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案例正文 新兴企业的企业文化落地 ——以阿里巴巴集团为例 摘要 本文首先阐述了企业人力资源管理与企业文化落地的关系，然后基于人力资源管理视角详细分析了阿里巴巴的企业文化落地。介绍了阿里巴巴企业文化的发展历程、人力资源管理对企业文化落地的助推作用、企业文化落地的危机，希望可以给其他企业文化的传承提供借鉴意义。 关键词 新兴企业 企业文化落地 人力资源管理 引言 作为新兴企业,要谋求快速、持续的发展,必须培育切合自身实际的鲜明企业文化,并落实在每个员工身上，体现在每个工作环节之中,即实现“企业文化落地”。而企业文化落地是与人力资源管理密不可分的,付亚和(1998 )认为企业文化就是人力资源管理的最高境界。本文着重讨论创业型企业人力资源管理对企业文化落地的作用。 阿里巴巴集团始于1999年马云创办的阿里巴巴网站,现已成为中国最大和世界第二大网络公司,集团现有12家旗下公司。作为国内典型的创业型企业,阿里巴巴在创业过程中形成了十分鲜明、独特的企业文化,并实现了有效落地,但也出现了一些危机。因此,研究阿里巴巴企业文化落地具有很强的启发意义。 正文 （一）阿里巴巴企业文化的发展历程. 阿里巴巴在不断创业过程中形成其特有的企业文化,经历了三个阶段。 第一阶段:2000年3月至2001年3月湖畔花园创业时代,企业文化为“可信、亲切、简单”。可信即诚信,后来演变为核心价值观,并衍生出“诚信通”产品；亲切反映了企业员工之间、企业与客户之间亲如一家的关系；简单既指阿里巴巴产品应用简单,也指傘业人际关系简单。 第二阶段:2001年4月至2004年7月华星时代,企业文化为“独孤九剑” 。“独孤九剑”有两个轴线。一是创新轴:创新、激情、开放、教学相长,其中激情是核心；二是系统轴:群策群力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易,即防止内部产生官僚作风,防止办公室政治。 第三阶段:2004年8月至今，创业大厦时代，企业文化为“六脉神剑”。“六脉神剑”指的是客户第一、团队合作,拥抱变化、激睛、诚信、敬业。 （二）阿里巴巴人力资源管理对企业文化落地的助推作用 阿里巴巴在不同创业阶段的企业文化都十分鲜明，同时它的人力资源管理工作也很有实效性和创造性，二者实现了有效互动。阿里巴巴人力资源管理过程中的人才观、招聘、员工培训、用人、激励、员工考核和接班人制度等,都对企业文化落地产生了积极的助推作用。如表1所示。 1、人才观 企业的人才观直接影响到企业与员工之间的关系,进而关系到员工对企业文化的认同与否。阿里巴巴在不断创业的过程中,一直将人才作为关键性资源,重视员工,尊重员工,从而赢得员工的信任和认可,促使员工融入到企业文化中来。另外,阿里巴巴致力于创造轻松的工作环境和和谐的工作氛围，多次荣获“最佳雇主”称号。这既减轻了员工的工作压力和负担,使员工能够快乐地工作,也提升了阿里巴巴工作的社会认可度,増强了员工的组织荣誉感,成为员工真正践行企业文化的有力保障。 2、员工招聘 阿里巴巴以企业文化为导向制定招聘标准,在招聘过程中以诚信为先,要求跳槽频率低,具备拼搏精神和团队精神,对不具备这些特质的求职者不予选择。否则,伴随大量新员工流入,可能会破坏原有的企业氛围,引发内部冲突,稀释企业文化。当然,这也要求阿里巴巴具备较强的人才测评能力，能够较为准确地掌握求职者的个性特征。以企业文化为导向的招聘标准,是阿里巴巴员工能够认同企业文化的一个重要基础条件。另外,以马云为代表的阿里巴巴企业家的社会影响力,在招聘过程中发挥了重要的隐性作用，能够吸引到对阿里巴巴文化高度认同的求职者前来应聘。 3、员工培训 阿里巴巴作为创业型企业,创业之初其企业文化并不被社会所广泛熟知,新员工在进入企业之后对企业文化的认识会比较模糊,因此必须将企业文化培训作为重要环节纳入到新员工培训中去。值得一提的是,马云等创业者通过演讲、互动交流等方式亲自参与到企业文化培训过程中来,创业者表达和解释的有关企业价值观、企业愿景的核心文化,更容易让新员工理解和接受,产生认知上的共鸣。另一方面,阿里巴巴员工培训投入大,具有很强的持续性和广泛性,覆盖不同入职时间和不同岗位的所有员工,确保了企业文化不因规模扩张或组织结构调整而面临稀释的风险。 4、用人 阿里巴巴不提倡个人英雄主义,注重团队建设,充分发挥团队力量。这使得每个员工能够有更大的发展空间,获得更多的工作成就感，避免员工因处于组织边缘或游离组织之外而对企业文化产生柢制。另一方面，阿里巴巴提供了较多的内部职业机会,员工拥有较为广阔的晋升渠道，对职业生涯发展充满信心，从而努力践行企业文化来实现自身的预期目标。宋联可、杨浩(2008)的实证研究表明,内部职业机会对团队文化、外倾文化有显著正向影响，