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企业人力资源规划与管理 主讲：李季民 讲师简介 李季民先生 北京大学经济学硕士，历任中国最受尊敬的企业营销总经理，在企业工作十多年，从基层到高层，不仅积累了丰富的企业管理经验，而且集现代企业教育培训之长，融东西方理念于一体，独创一套极具功效和震撼人心的训练培训新方法，著有《行销促成的秘诀》等实战营销经典作品，也是TM客户开发系统中国目前唯一授权讲师。 前 言 一、人力资源规划是什么？（请看情景） 为企业实施发展战略，完成企业生产经营的目标，对企业人力资源需求供给进行预测，达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 竞争优势 能力 （组织惯例） 资 源 有形的 无形的 人力 物力 财力 品牌 技术 声誉 公司 组织与系统 资源 目标 与 策 略 环 境 价值 有形资源和无形资源共同构成了企业的资源。企业根据资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。 竞争动力主要有五种模式，即现有竞争者之间的竞争（直接竞争者）、潜在的加入者、供应商、采购者及替代品。作为商品是不可能没有替代品的，除非你有永远的专利技术。 竞争是不可避免的，那么，如何发展企业的核心竞争力以解决这五种竞争动力和压力，是企业必须考虑的重点。 本课程主要讲述资源如何进行集中地、有效地和弹性地充分利用。 市场竞争策略的选择既要保证自身优势，要有差异性，又要体现低成本。在自身资源十分有限的情况下，可以最大限度地充分考虑策略联盟，可以利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术。利用策略联盟一定要规避一些觉的联盟误区，必须基于双赢或多赢的情况下才考虑联盟。 什么是战略、战术以及战略和战术的关系和区别？战略是一个整体架构，是统观全局的概念，战术是方法手段，比较微观，是局部的。战术依赖于战略才能有效地存在，战术不能脱离战略。在企业运作中，一般都是先把游戏规则拟定好，框架搭好，把宏观的想法做好，再用不同的方法手段来完成。 在制订战略时，很容易使制定者走进一些误区，如抽象化、表面化、空泛化等都是典型的误区。要注意惧情报，避免走进盲点，防止低效率。每一个流程、过程都要规范化，每一个战术和指导纲领都要量化。 产品的差异是由顾客来决定的。会抱怨、会投诉的客户其实是真正的好客户。企业在发展新客户的过程中，要扩大新的业务，同时也要牢牢地抓住老客户，以便扩大自己的口碑。“三位一体”才能卓有成效提高客户的满意度。还要记住：满意不等于忠诚，满意的客户并不表示下次他还会再来，不代表他就认同你这家企业；不满意的客户，更永远不会再来了。（请看情景） 二、人力资源规划的内容 1、相关平衡规划的关系：平衡人是生产力要素中最活跃的因素。 2、与企业管理活动之关系——纽带。[见（下）P18] 3、战备发展规划：依目标定核心 4、组织人事规划 组织结构调整 劳动组织调整 劳动定员定额 5、制度建设规划 6、员工开发 三、企业劳动组织 1、分工与人员配备 技术分工 工作量分工 单独当工 2、劳动力构成 3、工作地的组织 4、操作合理化 四、工作岗位分析的作用 1、选拔任用 2、员工考核 3、改进工作设计，优化劳动环境 4、制定有效的劳动人事计划 5、岗位评价的基础 五、劳动定员管理作用 1、标准 2、工资计划 3、劳动力调配依据 4、有利于企业加强管理 5、提高员工队伍素质 第一讲、组织机构的设置与调整 一、组织机构的设置 1、组织机构存在的意义：实现战略目标 竞争力 执行力 利润力 人力资源 物 流 信息流 资金流 宇宙法则：“力”与“三” 2、组织结构的类型 ? 直线制： 军队式，又称垂直式，上下一线，加快信息流，但无专业分工，很难群策群力。 ? 直线职能制 ? 事业部制 ? 矩阵制 ? 子公司与分公司 3、影响和制约组织结构的因素 ? 信息沟通 ? 技术特点 ? 经营战略 ? 管理体制 ? 企业规模 ? 环境变化 4、企业内部规划模式 ? 以工作和任务为中心 ? 以成果为中心 ? 以关系为中心 二、企业组织机构的调整与分析 1、以诊断为前提进行分析，依据是： ? 岗位说明书 ? 管理业务流程图 2、组