防御性商战详解.pptVIP

防御性商战 第七组： Adidas VS Nike 九阳豆浆机 达娃之争 总结 Adidas VS Nike 20c70y初，阿迪制鞋公司在跑鞋制造业中占据统治地位； 1976y的慕尼黑奥运会的举办，使美国人们掀起了一场锻炼的热潮； 而此时，阿迪在大好的销售面前低估了竞争对手，从而败给了耐克。 阿迪失败的原因 1、未准确判断公司的失败教训 2、做出错误的销售预测 3、错误的判断了市场竞争 4、缺乏对需求量和竞争因素更好的调查 防御战原则之一 只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势 九阳豆浆机 ——向自己发起进攻 发展历程 山东九阳小家电有限公司成立于1994年，是由工程师王旭宁及其北方交通大学的师兄弟们一起创立，发明的全自动豆浆机集磨浆、滤浆、煮浆于一身，结束了中国人过去一直用石磨做豆浆的时代。九阳牌系列家用豆浆机拥有23项国家专利，年销量突破百万台，年产值几个亿，几年间成为全球最大的豆浆机制造商。 九阳豆浆机风行全国，诱发了投资者跟进效仿热潮，如福建的迪康，广东的科顺、雄风都是较大的竞争者。 作为豆浆机行业的领导品牌，九阳面临纷至沓来的激烈竞争，并未显得手忙脚乱，而是主动向自己发起了挑战，并采取了以下措施： 主要措施 山东九阳通过不断的自我挑战、自我创新，在豆浆机市场上一直保持着领导者的地位。 防御战原则之二 最好的防御战略是敢于向自己发起进攻 达娃之争 1987年宗庆后开发了中国第一支儿童营养液——娃哈哈 1991年娃哈哈收购了杭州一家国企罐头 厂，成为全国最大的快速消费商 娃哈哈体制：企业要能赚钱，经销商利益要保障，员工努力要有前途。 福利分房 娃哈哈与达能牵手 90年代，娃哈哈通过矿泉水业务，一跃成为中国最大的饮料企业之一。 娃哈哈需要资金，需要技术创新，需要管理创新。引进外资是当时国家的经济发展主要策略。 1996年，娃哈哈和法国达能成立合资公司，达能控股51%。 达能在中国的战略 收购中国各食品领域中排名靠前的企业。 每个行业领域至少收购2家公司。 只重视资本运作，不重视企业经营管理。 资金投向生产规模，不重视技术引进和研发。 达能先后收购或投资的企业：娃哈哈、乐百氏、蒙牛、光明、汇源、豪门啤酒、淘大酱油等等。 达能介入乐百氏的经营管理，对娃哈哈只是资本介入。 由于合资后的娃哈哈受到各种限制。宗庆后决定自己单干。 但在利润分配上出现分歧，达能要求重新签订协议进行新的利润分配，可宗庆后坚决反对。 大局初定 杭州中级法院宣判，娃哈哈商标所有权归 属娃哈哈集团（中方）所有。 斯德哥尔摩仲裁法院驳回达能诉讼宗庆后竞业禁止案。 斯德哥尔摩仲裁法院建议按净资产解散合 资公司，最终仲裁仍在进行。 防御战原则之三 必须随时阻挡对方强大的竞争活动 总结 防御的最终目标 所有防御的最终目标，都是为了实现市场营销中的和平共处，以减少零散的游击战所带来的竞争。 * 不同的产品组合策略 重视研究开发工作 采用模仿策略 虚拟经营 技术创新 战略调整 产品多元化 成效 *