自考企业管理咨询第二章_咨询定位教案.ppt

第一节 管理问题 2.1.1有限参与 咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现以下三个方面： 对重点问题的识别（起点） 与客户保持距离（过程） 对效益的合理期望（结果） 重点问题 一般的讲，企业存在的问题，难以分清轻重缓急。咨询公司及顾问要根据经营目标与现状对比，进行企业经营诊断，找出存在的问题，以便采取措施，对症下药，并最终解决问题。 第一节 管理问题 保持距离 如果要全面理解咨询顾问在企业中的价值和作用，必须清楚顾问在企业内部开展工作的指导原则，即“咨询顾问应该与客户保持距离”。这一原则最早由麦肯锡提出：“永远不要插手客户的内部事务”。 这种基本的职业准则给咨询行业带来的好处是显而易见的： 顾问把方案实施和决策的风险留给了企业 把更多的精力投入单纯的管理研究和分析中 确保顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。 第一节 管理问题 合理期望 企业在与咨询公司合作时必须明确什么是咨询顾问可以做的，什么是做不了的。之所以存在企业对咨询结果不满的情况，很大程度上是由于企业在此之前对于咨询的期望值过高，咨询公司没有尽力将客户期望维持在适当的水平上。 在合作双方都比较满意的咨询项目中，根据客户情况带给客户正确的期望值是咨询成功的关键。 第一节 管理问题 2.1.2 辅助决策 管理的本质在于决策。决策是一种判断，是以“选择”，“决定”，“判断”为本质特点的。管理咨询是公司决策的重要辅助 方案策划 多元策略 整合分歧 第一节 管理问题 方案策划 现代决策讲究科学决策，即不再依靠个人经验进行“拍板”，而是群策群力，借助科学手段与方法进行决策。因此，也就不仅仅是“拍板”，而是包括“拍板”前的一系列策划过程。方案的策划构成整个决策最主要的内容。 多元策略 策略从来不是唯一的。 整合分歧 管理咨询项目往往涉及企业的战略、组织构架、绩效、流程、信息技术等方面，因此会涉及企业内部的不同利益、想法。 麦肯锡的团队明确提出：只为企业最高负责人服务，提供管理建议！ 第一节 管理问题 2.1.3 推动实施 如果仅仅把咨询简单的理解为参谋或提供建议的角色，这就过于片面了，咨询对于企业的作用、价值是和咨询顾问开展工作的原则密不可分的。在管理咨询的项目中，咨询公司往往强调和企业共同组建项目团队，共同完成咨询方案 可操作性 实施难题 承担风险 第一节 管理问题 可操作性 管理咨询是策划，不是建议，它比建议更完备具体、更具有操作性。 中国目前管理变革执行能力较弱，咨询内容不仅应包括策略方案，还应扩展至方案的辅助实施过程。 方案实施的可行策略： 选择较容易的部分执行 选择对方案有强烈认同感的部门先执行 集中力量抓住核心环节 第一节 管理问题 实施困难 A咨询方案的落实需要很长的一个过程，但是在这个过程中，顾问往往不会一直参与。 B顾问由于其外部身份，往往难以被赋予相应的职责和权利，难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力。 C一个项目仅仅历时数月，顾问往往难以理解企业的文化和内部的人员关系的推动过程中也容易陷入被动。 承担风险 咨询顾问不同于企业的管理者和经营者。企业的经营者和管理者不但承担着企业管理和经营的风险，同时也从企业的管理和经营中获益；企业的领导者更应该是一个能够从大局思考的、擅于把握机会的人。而作为顾问，更多的是对具体问题的解决负责，顾问擅长的是就具体的问题开展理性的逻辑分析，不带有感情色彩的提供决策意见。 第二节 管理方法 2.2.1问题分析 咨询最重要的作用是可以帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析 调查比较 咨询顾问在分析企业的管理问题时，会进行大量的调研和访谈，同时也会对比其他企业的做法和经验，全面的分析和梳理企业的关键管理问题，并对问题产生的原因进行分析和论证。 外部介入 顾问作为外部力量提出方案更加鲜明、严谨、具体。顾问的内部沟通有利于高层管理人员全面了解内部的不同意见，尽可能的达成共识。 主动思考 管理咨询不仅在于解决企业现实存在的重要管理问题，更在于通过管理咨询的实践培育企业管理者去主动发现问题、认识问题、有效解决问题。 第二节 管理方法 2.2.2理论工具 创新既是一种战略选择，同时也是一个管理过程。 目前亟待利用不同工具加强管理创新的三个方面： 市场信息 一般企业可以通过市场调研和标杆分析两工具来促进对需求的把握 知识管理 一般说来，知识审计包含了知识需求分析、知识库存分析、知识流分析以及知识映射分析等模块，通过问卷调查、焦点小组等手段进行。除知识审计之外，还必须充分发挥各级员工的作用，并有充分的“容错”机制。 第二节 管理方法 2.2.2理论工具