建筑企业管理学第二章教案.pptxVIP

指导教师：翟东 章节引导：李婧平 建筑企业经营战略 （一）引论 随着我国经济体制改革的不断深入和社会主义市场经济体系的初步建立,建筑企业逐渐成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立商品生产者和经营者。企业外部环境的千变万化和市场竞争的日益加剧,对企业的影响越来越大。在这种情况下,企业传统的职能管理已不适应市场经济发展的要求,必须向战略方案管理的方向转移。这既是客观形势的要求,也是现代企业管理发展的必然趋势。 企业战略决策失误引例 “英雄末路”——柯达 伊士曼柯达公司曾是世界上最大的影像产品供应商 1883年，伊士曼发明胶卷，使得摄影行业发生革命性的变化； 1889年，发明第一台折叠式便携相机，被视为现代胶卷相机的始祖； 1932年，发明电影胶片和投影仪； 1937年推出第一台幻灯片投影仪； 企业战略决策失误引例 2003年，宣布实施战略转型，加大对数码产品的研发投入； 2011年，公司股价下跌超80%，十余年公司市值蒸发99%； 2012年1月3号，因平均收盘价连续30个交易日位于1美元以下，公司收到纽交所的退市警告； 1月19号，宣布转型失败，随即宣告破产 企业战略决策失误引例 失误原因 战略转型缓慢 陷入多元化、同质化的战略陷阱 产品组合决策失误 战略方案 企业运行的指导思想 1、企业的业务是什么？ 即，企业存在的理由是什么 2、企业的业务应该是什么？即，企业的目标和希望 （二）战略管理的过程 1、战略形成 识别企业的外部机会与威胁，弄清企业的内部优势与弱点，确定企业的政策方针。 2、战略实施 制定实施方案，编制经费预算，设计操作程序，投入行动。 3、战略评价 对企业战略的形成、实施的过程进行监控，对环境的新发展，随时采取校正行动，以确保所制定的企业战略能够有效执行。 （三）战略模式 （1）稳定发展战略 满足于已取得利益 有效性高，风险小 适用于：集中生产单一产品，该产品在上升或者稳定环境中，该企业保持着一定的市场占有率且可能提高。 （三）战略模式 （2）快速发展战略 迅速扩大组织规模 难度风险都较大 其成功很大程度上取决于外部环境条件的选择（选择朝阳产业） 该战略不是是企业适应外部环境，而是通过创造新产品、新需求来获得发展 （三）战略模式 （3）紧缩战略 企业处于不利竞争地位，一时无法改变（保存实力） 三种基本方式： 削减战略（通过提高作业效率削减开支） 放弃战略（压缩规模或放弃部分生产线） 清算战略（拍卖或资产转让） （三）战略模式 （3）联合经营战略 发挥各自优势，取长补短 同类企业为承包某大型项目组建独立公司的一次性联合 交钥匙总承包工程联合 建筑、安装不同企业专业在生产过程的联合 纵向、横向、跨行业以及与国外公司之间多种联合 （三）战略模式 （4）合并战略 通过若干企业组织结构变化，形成新的组织 主要方式（吞并、组合、兼并、收买）： 收购股票 资产收买 资产组合 （三）战略模式 （5）合并战略 通过若干企业组织结构变化，形成新的组织 主要方式（吞并、组合、兼并、收买）： 收购股票 资产收买 资产组合 （三）战略模式 （6）多元化经营战略 扩大经营产品和门路，提高综合市场能力，分散风险 几种类型： 安置型（安置富余劳动力，发展第三产业） 水平型（业主前伸后延，如施工企业发展设计物业等） 相关型（发展相关产业） （三）战略模式 （7）一体化经营战略 在企业范围内将若干独立经营行为结合成一个整体 主要方式： 前向一体化（生产扩展到销售） 后向一体化（市场扩展到原材料供应） 渐向一体化（部分前向或部分后向） 完全一体化（供给销售、产供销全过程） 一体化战略 优点：保证供应或需求，从而提高经济性 缺点：容易导致退出障碍 （三）战略模式 （8）集中经营战略 目的在于为特定对象提供特定服务（降低成本、特色经营） 建筑施工企业在承建国家重点工程、创代表工程和为赢得下一期工程承包权时，常采用集中经营战略 （四）案例分析 接下来我们将选取众多经营战略中的合并战略、跨国经营战略、以及多元化战略进行案例分析。 合并战略 案例一 在房地产市场趋于集中的过程中，通过并购来整合资源、扩大规模似乎成了国内知名地产开发商的共识；但并购是柄双刃剑，利用得当如虎添翼，反之则后患无穷。 香港房地产企业并购策略 香港房地产市场集中度 1、二战后香港一共爆发了6次地产危机，经过几次危机的洗礼，香港房地产行业大浪淘沙，出现了其他行业少见的垄断局面，特别是上世纪80年代开始，房地产行业逐渐向少数公司集中 2、目前，被称为行业“四大天王”的新鸿基地产、新世界发展、长江实业和恒基兆业，加上会德丰、信和、合和、太古、九龙仓等大型房地产