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施振荣管理“王道”：利他是最好的利己方式 作者：高凌云|出处： HYPERLINK \t _blank 南方都市报| 2011-11-09 08:32:57 |阅读：32次 责编： HYPERLINK /list/8/index.html \t _blank 周然 在施振荣放手把公司所有PC业务交给王振堂后，宏碁业绩一路向上，一度冲上全球第二大电脑品牌，最近被联想追上。柳传志用了十年考察接班人，施振荣的观点也一样，接班要顺利，首先必须花很多时间选择接班人，但又要保持接班人选的弹性。 　　在 HYPERLINK /people/201111/801375.shtm \t _blank 施振荣放手把公司所有PC业务交给王振堂后，宏碁业绩一路向上，一度冲上全球第二大电脑品牌，最近被联想追上。CFP供图 　　作为华人IT界的教父级人物，宏碁创始人施振荣30岁时就创办了如今已走向全球的宏碁品牌；60岁时，他把自己一手创立的宏碁集团管理大权交出，之后转身成为智融集团董事长。他此前创造了管理学界经典的“微笑曲线”理论，如今，施振荣正把“微笑曲线”理论升级为“ HYPERLINK /people/201111/801375.shtm \t _blank 王道薪传”理论，并为之四处奔走传播。 　　与西方经典的“相关交易人的利益结构”相似，施振荣的“王道薪传”融合了东方文化和智慧，强调传贤不传子。施振荣还对苹果隔空喊话，告诫称，曾经践行“王道”精神的苹果，因“毒苹果”事件走向霸道。施振荣在回答本报提问时认为，未来两三十年全球PC将只剩下华人企业，而不管产业是垂直整合还是横向整合但硬件投资都会留在亚洲，所以整个电子产业会迎来比PC产业大数倍的市场。 　　彻底放手，传贤不传子 　　柳传志荣退，在中国企业家圈传为美谈。8年前，60岁的施振荣把自己创办并经营了28年的全球知名华人品牌交棒给一群职业经理人，而不是他儿子的时候，也是留下一个漂亮的背影。 　　柳传志用了十年考察接班人，施振荣的观点也一样，接班要顺利，首先必须花很多时间选择接班人，但又要保持接班人选的弹性。 　　在日前金蝶广州举办的“2011中国管理全球论坛”上，施振荣表示，在接班人问题上会去观察组织中谁真的有威信；外部的投资人、媒体气候也要观察———如果真的要交棒给家族里的人，就必须有把握就算所有同僚离职，也不会影响大局；另外，必须为接班人排除障碍，包括创业者自己、公司元老的障碍等。王振堂接班后，宏碁第一代全部离开去智融创投第二次创业，就是为了不挡住第二代的路。 　　而在施振荣放手把公司所有PC业务交给王振堂后，宏碁业绩一路向上，一度冲上全球第二大电脑品牌，最近被联想追上。 　　在演讲中，施振荣多次鼓励大家“不留一手”，早期在内部让普通员工尊称他的主管为“师傅”；而在后期公司规模扩大后，用“替死鬼”的策略来选拔干部，即一个主管升迁之后如果没有接替者，就只有取消该主管升迁的资格。 　　三分天下，分散式管理 　　解决了解班人问题只是走对了第一步，随着宏碁组织日渐膨胀，施振荣从组织结构开刀，启动二次再造。明基易帜，纬创单飞，宏电与宏科合并，台湾最大电脑工业集团宏碁迎来了IT史上著名的“分家”。 　　当年明基单飞的时候，作为明基电通的单一最大股东，宏碁如果不想分家，明基根本飞不出施振荣的手心。但是让所有人感到意外的是，施振荣不仅答应明基易帜，而且还表示将继续减持自己手里的明基电通股份。宏碁还承诺，在明基电通创立新品牌的初期，将不介入与明基电通类似的产品线。 　　“你可以把这当成分家，这也是我们自己的接班方式。我不知道还有什么更好的办法，如果你知道，告诉我好了。”在施振荣今天的解读里，施振荣把这种模式总结到了“王道”思想中。施振荣从来没有把宏碁分家看作是什么灾难，反认为是极其自然而合理的趋势：“这不是坏事。孙子比爷爷有出息，爷爷应该感到高兴；子公司比母公司发展得好，一代比一代更强，难道不是好事情吗？” 　　如今的施振荣，拥有了一个“A B W家族”(A cer宏碁，B enQ明基，Wistron纬创)。三个集团旗下，都还有不少子公司与孙公司，宏碁系已经枝繁叶茂。 　　施振荣一直重视管理人才的培养，他有一个“群龙计划”，各分公司的高级管理人员都到总部接受著名管理专家和施振荣本人的培训。而他的终极目标，却是要做到“群龙无首”。在宏碁创业初期，施振荣就开始推动员工入股制，使公司上下成了利益共同体，员工有一种为个人事业而拼搏的良好心态，企业运作效率显著提高。而宏碁集团从一开始便力求打破跨国企业层级分明的管理模式，采用分散架构和 HYPERLINK /people/201111/801375.shtm \t _blank 管理分权制，在集团既定的大方向下，运作是各自为政。 　　施振