培训与开发人力资本理论 薪酬设计.pptVIP

工作意义感 职业安全 成长 全面薪酬 理论基础 理论基础 一般培训后，员工的边际劳动产品提高为 MP1， 企业支付的工资W1， 员工享受W1-W*的差额即全部培训收益。 A公司营销人员薪酬体系结构图 宽带型薪资结构引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 [1] 舒尔茨. 论人力资本投资[M].吴珠华译.北京：经济学院出版社,1992.34-35. [2] 贝克尔. 人力资本[M].梁晓民译.北京：北京大学出版社,1987.106. [3] 陈勇. 我们是怎样走出内训困惑的[J].人力资源开发与管理,2004(8)：51. [4] 彭剑峰. 人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社,2003.373. [5] 徐芳. 培训与开发理论及技术[M].上海：复旦大学出版社,2005.108. [6] 刘昕. 薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社,2007. * 团队成员 影响员工幸福感维度 ——《商业评论》近3000份样本的调研 A企业营销人员培训与薪酬设计探析 ——基于人力资本理论的研究 方案设计 结论总结 3P薪酬模型 一般培训成本收益分享模型 宽带薪酬模型 柯克帕特里克培训评估模型 薪酬结构设计依据“3P”薪酬管理模型， “以岗位为核心，以能力为基础，以绩效为依据。” Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 Pay for Person 为技能、能力付薪，即能力工资。 Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 3P薪酬模型 柯克帕特里克培训评估框架 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬模型 指对多个薪酬等级以及变动范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构适宜A公司类型：组织扁平化、流程再造和人员轮岗。 一般培训成本收益分享 培训前工资：员工的边际劳动产品为 MP*，工资为 W*； 一般培训期间 ，员工的边际劳动产品为 MP0， 企业支付的工资W0，员工承担W*-W0的差额即全部培训成本； 方案设计 培训体系概述 薪酬方案设计 评估培训效果 培训体系 组织体系 流程体系 课程体系 支撑体系 组织管理 培训需求分析 培训计划制定 培训计划实施 培训效果评估 内容设置 课程设置 操作支持 — 教学设施 软件支持 — 制度设计、信息体系 师资管理 A公司培训体系 1 第三章 如何建立培训体系 A公司在培训需求调查的基础上，以公司战略目标为指引，根据销售人员的职位素质/能力要求，结合业务流程，建立课程体系。A公司培训课程的核心框架体系： 战略管理层（销售总经理/总监） 高级管理层（区域销售经理、大客户经理） 初级管理层（销售部门主管、主任、团队组长） 管理技能 市场营销 客户开发 团队合作 人际技巧 产品营销 市场开拓 市场营销 营销技能 客户服务 投诉处理 渠道销售 竞争策略 基本技能 销售员工自我管理技能（时间管理、压力管理等） 销售新员工入职培训（职前教育） A公司培训课程体系 1 A公司营销人员培训通用课程 1 评估培训效果 2 柯克帕特里克培训评估模型 薪酬方案设计 3 ?… … … 2754 2355 11 2354 2105 10 2104 1855 9 1854 1605 8 1604 1355 7 1354 1105 6 1104 855 5 854 655 4 654 455 3 454 255 2 254 190 1 最高点值 最低点值 职位点值等级 固定工资：以岗位、技能为依据 浮动工资：以绩效结果为依据 要素计点法： 销售 主管 （二级） 管理技能、市场分析、时间管理 95%(培训后完成情况给予奖励惩罚） 依据要素计点法 依据职位重要性，内外公平性 在职培训期间发放绩效工资30%，培训之后根据培训考核确 具有两年以上的销售团队管理经验，经公司培训考核成绩优异 销售 人员（一级） 销售技巧、沟通与谈判、客户服务 80% (培训后完成情况给予奖励惩罚） 依据要素计点法 依据职位重要性，内外公平性 在职培训期间发放绩效工资20%，培训之后根据培训考核确定 由培训主管对其培训期间工作态度、团队合作、敬业精神、学习态度、销售流程及技能掌握进行综合评定 职位与职级 培训 评估：实际完成销售目标的百分比 岗位 工资(40%) 技能 工资(20%) 绩效工资(40%) 晋升条件 晋升 薪酬方案设计 3 A为某职位等级最大值；B为某职位等级最小值； A-B为带宽（salary range，薪资区间）；C-D为相邻等级的重叠（overlap）；