第四章 项目计划(范围)课件.pptVIP

第四章 项目计划——范围 内容提要 项目范围管理：范围计划编制与范围定义。 项目时间管理：活动定义、排序、历时估算和项目进度计划编制。 项目成本管理：资源计划编制、成本估算和成本预算。 项目质量管理：质量计划编制。 项目人力资源管理：组织计划编制和人员获取。 项目沟通管理：沟通计划编制。 项目风险管理：风险识别、风险量化以及风险应对计划编制。 项目采购管理：采购计划编制和询价计划编制。 项且综合管理：制定整个项目的计划。 4.1项目范围的概念 项目范围（Project Scope），包括项目的最终产品或服务，以及为实现该产品或服务所要做的各项工作。 产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成以产品要求(Requirement)作为衡量标准。 项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的项目计划(Plan)来衡量。 4.2项目范围的界定 范围界定是把项目的主要可交付成果进一步分解为较小、较易管理的组成部分，即形成工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）。 范围界定的工具与技术是工作分解结构模板和分解。 4.2.1 工作分解结构的内容与要求 1. 分解的主要步骤： （1）确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果。 （2）判断在此种细节的明晰度上是否能为每项可交付成果制订合乎要求的成本与工期估算。 （3）找出可交付成果的组成部分。 （4）校验分解是否正确。 * 实例说明: 山泉服务 玛丽亚·山泉是山泉服务公司的首席执行官司.她最近代表公司接受了一项在行业内享有高声誉的奖项.她知道如果没有员工的贡献和支持,公司不会有现在的成就. 玛丽亚想为所有员工和客人举办一场招待会,以感谢他们辛苦的工作和对公司的贡献.她任命你负责安排此次招待会. 招待会计划在4月12日举行,玛丽亚给你的预算是每人125美元,公司共有200名员工,要求招待会达到半正式标准. 问题:(1)列出项目的可交付成果 (2) 制定项目的范围说明书 * 项目产品和可交付成果的区别 项目产品：是项目组织所提交的具有所需特性或功能的产品成果 项目可交付成果： ?每个阶段都可能需要提交、以反映项目进展的中间成果或最终成果。 ?PMI定义：为了完成项目或项目的一部分工作，而必须完成的可测量的、有形的、可难的任何成果、结果或事项 * 举例：项目范围、产品范围、提交成果 修建一座大桥项目 *项目产品： 可以实现交通需求的大桥 *项目范围 产品范围 管理过程与活动 *可交付成果（deliverables) 可行性研究报告 招标文件； 设计图纸等 引桥、桥墩等分部、分项工程 * 可交付成果: 1.地点选择 2.食品饮料清单 3.邀请 4. 娱乐项目 5. 保险 6. 装饰 7. 摄影师 8. 日程安排 * 作为对可交付成果的补充,你想与玛丽亚讨论以下需求,以确定你们双方都同意: 1.地点应选在市中心某地 2.员工可以带一个同伴,但不能是孩子 3.设置一个露天酒吧,玛丽亚买单 4. 日程安排中有玛丽亚的讲话,然后是给员工发奖金——这在开招待会之前一直是保密的。 5. 装饰品包括放在各处的印有公司标志的金笔,以供与会者留念 你列出所有的这些细节后,就该去和玛丽亚讨论此范围说明了,以确定在执行项目计划与任务分配之前获得她的同意. 4.2.2 工作分解结构的内容与要求 2.工作分解完成的5个标准：（补充） 可交付成果：通过该任务可以完成一个可交付成果，这个成果是该任务完成得信号。 有明确的开始和结束事件：例如某个开始事件发生，任务开始执行。结束事件通常是可交付成果的完成。 耗时容易评估：可以比较准确地评估该任务所需要的时间。 成本容易评估：可以容易地计算出该任务所需的成本。 工作可以独立安排：确定由谁或哪些人去完成，有明确的责、权、利。 4.2.3 工作分解结构的内容与要求 3.WBS的编码。为简化 WBS信息交流过程，常利用编码图 WBS编码由n位数组成，第一位数表示处于0级的整个项目；第二位数表示处于1级的子项目单元（或子项目）的编码；第三位数是处于2级的具体项目单元的编码；第四位数是处于3级的更细更具体的项目单元的编码。 在WBS编码中，任何等级的一位项目单元，是其全部次一级项目单元的总和。如第二个数字代表子项目单元（或子项目）——即把原项目分为更小的部分。于是，整个项目就是子项目的总和。所有子项目的编码的第一位数字相同，而代表子项目的第二位数字不同，再后面两位数字是零。 与此类似，子项目代表WBS编码第二位数字相同、第三位数字不同，最后一位数字是零的所有工作之和。例如，子项目