国际市场营销资料第六章.ppt

根据战略联盟在价值链上环节的不同位置 联合研究型： 参与联盟的企业充分利用联盟的综合优势，共享经营资源，相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。 该联盟中的成员多为风险型企业，合作的目的在于获得新技术、降低资金的投入风险和项目的开发风险。这类联盟在微电子、生物工程、新材料等高科技行业中比较常见，是一种积极的前馈战略。 例子：美国通用电气公司与日本三家公司共同研发新一代发动机。 资源补缺型：以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。 1、拥有独特技术的跨国公司，为了接近海外市场或利用对方的销售网络而结成的联盟。 2、厂家与用户的联合型战略联盟 例如：世界机器人的最大生产厂家日本法纳克公司与世界机器人最大用户美国通用汽车公司于1982年在美国创办的通用-法纳克机器人开发公司即属于此类。 市场营销型 以下游活动为为合作领域而结成的战略联盟，其目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力。 优点：是抢占市场的有限手段，处理具备资源补缺型的优点外，还能较好地使用多样化的市场需求。 不足： 以降低环境的不确定性为目的，而不是通过核心能力的扩大区创造需求，因而是一种消极的反馈战略。 例子：多流行于汽车、食品、服务业等领域。 根据联盟的成员所处行业 横向联盟 处于同一行业里的企业所组成的联盟，通常是为了获得规模经济，或是应付季节变动或是获取某种专业知识。 纵向联盟 由不同行业的企业所组成的联盟，一般是为了共同完成某种产品或服务，联盟成员企业之间没有竞争性。 根据联盟成员企业所贡献的资产和能力 互补联盟 伙伴企业所贡献的资产在性质上不同。 共享供应联盟 当所有的联盟伙伴企业所贡献的资产在性质上相同时，这时就从它们的产出的性质来区分。如果联盟成员企业只在某一配件或某一生产阶段上进行合作（目的是为了得到某一零配件或生产阶段的规模效应），但它们的最终产品却并不相同，则这种联盟为共享供应联盟。 半融合式联盟 如果联盟涉及整个生产线，并且生产所有联盟成员都销售的统一产品，则称这种联盟为半融合式联盟。 根据联盟成员企业所贡献的资产和能力划分战略联盟 联盟企业贡献的资产和能力 不同 类似 联盟的产出 产品分属各成员 共同拥有产品 公司A 公司B 互补联盟 产品 公司A 公司B 共享供应联盟 产品 产品 半融合式联盟 产品 公司A 公司B 举例： 在2001年之前，空中客车集团就是由四个企业所组成的半融合式联盟： 法国的France’s Aerospatiale; 德国的Deutsche Airbus; 西班牙的CASA; 英国的British Aerospace. 2001年之后，该公司成为一个单一的企业，由欧洲航空防务航天公司（股份：80%）和英国宇航系统（20%所拥有。 6.3.3 战略联盟的推动力 战略联盟推动力的演化 19世纪70年代 产品绩效 19世纪80年代 行业地位 19世纪90年代 之后核心能力 采用最新的 技术生产 建立在行业中的 地位 通过不断创新 获得新的机会 跨越国境营销 在行业中整合地位 预测竞争对手以 最大化创造价值 在产品绩效的 基础上销售 规模经济和 范围经济 为产品和顾客 减少总成本 通过对变化的环境 和新机会作出反应 来获得优势 6.3.4 战略联盟的成功因素 1、战略联盟的生命周期 美国学者曾对880个联盟的案例进行研究，发现只有40%的联盟4年后还存在，不到15%的联盟能够超过10年以上。此外，2/3的联盟在头两年之内都会遇到严重的问题。 战略联盟经历的两个重要时期： 1、第一个时期：联盟成立后的两到三年时间，这一时期往往会出现不满意的现象； 2、第二个时期：联盟经历了无六年之后，其中个别伙伴可能会选择离开联盟， 从而导致联盟的接替、延续和被接管。 战略联盟的生命周期 资 源 承 诺 时 间 接触期 Courtship stage 谈判期 negotiation 建立期 Start-up 维持期 maintenance 自然结束 natural end 接管 take over 一方单独继续合同 Project continued by one partner 延伸/扩张 extension 提前终止 Premature termination 结束期 ending 6.3.4 战略联盟的成功因素 2、战略联盟存在的问题 竞争 参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，签署协议时务必谨慎 无法