国际市场营销资料第十章国际市场营销管理.ppt

组织框架随战略而变 管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出：“战略决定结构，结构追随战略。” 2005 年，腾讯上市之初，腾讯原组织框架由职能线、服务线、安全架构线、企业发展线、无线业务线、互联网业务线、互动娱乐线、网络媒体线这八大系统构成，每个系统内部为系统、部门、小组的三级体系。业务线的小组与部门开发并维护腾讯的每一款产品，在内部争抢Q Q 平台的渠道推广资源，在外部与市场上的同类产品竞争，员工的职业生涯则与产品命运息息相关。 腾讯根据当时所关注业务设立了这样的机构，使腾讯的业务单元有较强捕捉市场机会的能力。但随着7 年间腾讯由2,000 人的公司扩张到20,000 人，业务单元将市场敏感传递到决策层，并从决策层获得足够关注的链条也过长，无法将价值链做强。同时，依靠单一的Q Q 平台去支撑五大业务线中几十个、上百个项目组，必然会导致内部资源的损耗。 早在2010 年，马化腾就酝酿着腾讯架构的升级。尽管腾讯利用超过7 亿的庞大用户群优势，将其触角深入互联网的各领域，但其利润大部分来自于游戏与虚拟增值业务。腾讯财报显示，腾讯Q Q 用户数量增速正在变缓，经营利润连续六个季度下滑。与此同时，互联网手机、电子商务市场的迅速扩张等新的市场爆点也在触动着马化腾的神经。腾讯推出的移动互联网应用微信，在短短一年时间内就收获了2 亿注册用户，这是腾讯的自我颠覆，也是极为生动的提醒：单靠Q Q 平台已经不足以支撑腾讯集团的发展与新市场机会的拓展。 让组织架构调整落地 为了成为公司战略的承载，组织架构必须能够支撑公司新战略目标的业务路径与商业模式。对于拥有几百名中高层管理者的腾讯与美的而言，让所有领导都正确理解组织框架调整的目的，并在新的战略目标下组织公司运营并非易事。马化腾从开放腾讯平台，到投资易迅、好乐买等电子商务公司，进而在2012 年实施事业群制，期间经历了2 年的渐进式变革。 在组织架构调整破与立的过程中，缺乏合理的管控流程设计，就有可能会导致组织框架调整的失败。在华为最初以研发为核心再造业务流程时，没有设计好相应的人员职责、项目授权方式与新的绩效考核体系，就先行进行组织结构调整，导致工作一度陷入混乱之中。 　从社区、Q+ 平台到微博平台，腾讯将用户账号体系、用户关系和流量不断开放，试图与创新企业一起捕捉互联网市场的新机会。但受到业务小组的体量限制，视频、搜索、电子商务等都无法成长为腾讯的核心业务。马化腾在内部邮件中指出：“各个业务单元虽然也不断与时共进，但由于架构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。” 　　变革必须发生。2012 年5 月18 日，马化腾宣布将业务线重组为企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群，成立电子商务控股公司专营电子商务业务。这样的架构相当于形成了共生、开放的六大事业平台，用六大平台支撑其中的每个项目，可以增强机会产生效益的能力。 美的组织变革 美的撤销二级集团，看似与腾讯相反，却同样是让组织架构随战略而变的选择。美的引入事业部制始于1997 年，当时家电市场处于高速发展期，拥有空调、小家电、厨电共超过200 种产品的美的需要整合产品经营资源，每个事业部拥有独立的市场、财务、服务职能系统，借此服务于产品的营销与市场机会的把握。2002 年美的跨入百亿俱乐部，事业部增至8 个，为了进一步提升竞争能力，美的又进行了事业部向二级管理集团的集中。此次分权奠定了美的迅速扩张的基础。 随着市场环境的变化，美的已经无法靠外延式扩张维持企业发展。2012 年4 月，方洪波在股东大会上指出：“伴随着年初家电政策陆续退出和房地产行业的低迷，行业连续几年来的高增长有所回落。在这种背景下，美的电器适时提出战略转型，将发展目标由过去单纯追求市场份额、降低成本提升到追求企业盈利的持续增长上来。”美的从追求规模走向追求效益，其组织框架调整为战略转型的深化奠定了基石。 组织框架调整意味着根据战略做出权衡与取舍，在家电市场增速放缓的情况下，美的将四套二级平台的职能部门变为一套集团的支撑平台，虽然对市场一线的支持相对变少，但能够减少资源投入，专注于提升管理效率，符合在当前形势下的战略发展需求。 美的所进行的分权改革可谓是成功组织变革的典范。在美的设立二级集团之前，何享健首创了《分权手册》，不仅提出了股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式，更是对业务流程、人员职责、集团与下属事业部的职责均有了明确的规定。项目人力资源、研发管理、供应链管理运作过程中的每一项流程，在《分权手册》中均落实到具体责任人，使得组织框架调整得以成功实施，