战略地图及其应用详解.docVIP

战略地图——平衡计分卡的持续之旅 刘俊勇 孙薇/文 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表的“平衡计分卡：其业绩效的驱动”一文中指出不能只从财务指标角度，而应从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面来衡量企业业绩，因为后三个层面是未来财务业绩的驱动因素，这就是平衡计分卡的基础。这篇文章立即在管理者中间产生了强烈的反响。此后的十几年中，卡普兰和诺顿帮助几百家企业组织实施了平衡计分卡，并使平衡机房卡在实践中不断得到发展和升华，将平衡计分卡从最初的业绩衡量工具发展为战略实施工具。两人在《哈佛商业评论》发表的5篇文章，在哈佛商学院出版社出版的3部著作，形成了平衡计分卡的完整理论体系。这3本著作分别是《平衡计分卡》（1996年）、《战略中心型组织》（2001年）、《战略地图》（2004年）。下面的“公式”定位了《战略地图》与前两本数之间的关系：战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略 三个要素的理念是简单的： *如果不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素） *如果不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素） 在《平衡计分卡》中，通过说明如何从多个视角衡量战略目标讲述了第二个要素，同时也提出了第三个要素的早期观念，及如何管理战略。针对如何管理战略，《战略中心型组织》提出了一个更全面的方法；针对第一个要素——如何描述战略，他也介绍了战略地图。但是，《战略地图》在这个方面介绍的更为详尽，他利用战略地图中相互连接的目标描述了战略并使之直观化，通过确定战略地图目标的特殊指标，特别是内部流程、学习与成长层面的指标，拓展了《平衡计分卡》。 这样，上面的公式就可以被重写为： 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织 《战略地图》由几个重要的贡献： 战略模板：描述内部流程、学习与成长中的创造价值的基本要素。 战略主题：基于价值创造流程，阐明了战略的动态性。 衡量框架：描述、衡量学习与成长中的三项无形资产——人力资本、信息资本和组织资本，并使他们与内部层面的战略流程和目标保持协调一致。 模板、战略主题和无形资产是理解和执行战略的模块，他们为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。 （一）战略地图模板 战略：如何描述、衡量与管理 今天，所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续性价值（这些无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、反应迅速的高质量生产流程、客户关系和品牌、革新能力和文化）。与基于有形资产的产品驱动经济不同，基于无形资产的知识和服务驱动经济在数十年前以初露端倪。即使在纳斯达克和互联网公司泡沫破灭后，那些不能被公司财务系统衡量的无形资产仍然占到公司价值的75%以上。公司的平均有形资产（资产减去负债后的账面净值）只代表了不到25%的市场价值。 企业的战略描述了他想如何为股东、客户创造价值。如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么他的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调，这就是战略地图的目的所在。 在过去的12年里，卡普兰和诺顿及其同事们曾经与300多个组织共事，帮助他们开发和实施平衡计分卡。两人认识到平衡计分卡是一个强有力的管理工具，为了发挥最大的效用，衡量系统应关注战略——也就是希望组织以何种方式创造为未来持续增长的价值。因此，在设计平衡计分卡的过程中，一个组织必须衡量少数几个代表长期价值创造战略的关键参数。 然而，根据两人的观察，没用企业用同样的方式考虑自己的战略。对于战略的描述方式可谓是五花八门，有的企业用收入和利润增长财务计划，有的企业用产品或服务，有的企业用目标客户，有的企业用质量和目标导向，还有的企业从人力资源或学习角度来描述战略。这些视角统统是一维的，这种狭隘性又进一步被每位管理者的个人背景所放大。比如，首席财务官（CFO）从财务角度看战略；销售和营销经理持客户观点；营运人员只看质量、周转期和其他生产流程;人力资源专家强调人力资源投资;首席信息官（CIO）关注信息技术.几乎没有人对企业有一个全局观。 战略的异议在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有关于战略的深刻见解，但是没有一个领域能用全面、继承的观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都不能提供一通用的战略表示方法。战略执行的成功者，都有各自独到的经验和见解，单打们表示战略的方法也是不一致的。因此，描述战略的公认方法还不存在。 由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。因为战略无法协调一致，管理者也无法使使环境改变后的新战略。 在《战略中心型组织》一书中，卡普兰和诺