房地产绩效管理精要.ppt

排序标准 等级 标准 卓越 (excellent) 远超要求，或持续超越目标要求，可以作为同事的标杆 优良(very good-Exceeds Expectation ) 全部满足要求，且经常超出目标要求，基本没有失误 满意(good-At Expectation ) 满足要求，偶尔超出目标要求，没有重大失误，未造成损失，平均结果符合要求 低于期望(Below Exception –less than acceptable)) 偶尔低于要求，部分工作不能达到目标要求，且较少超出目标要求，平均结果低于要求，需要改进 不满意(Unsatisfactory –not acceptable) 经常低于要求，大部分工作不能达到目标要求，平均结果远低于要求，基本不可接受 评估结果应用 奖金 薪酬 福利 特别奖励 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型 1 KPI 奖金 能力 工资涨幅 模型 2 模型 3 特点 优点/缺点 KPI的完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升) KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金发放 KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低 计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉 确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低 KPI 奖金 能力 工资涨幅 KPI 奖金 能力 工资涨幅 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 按比率增长 100 S-曲线 基本目标 优势 劣势 适用于 特点 如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤 存在不公平的可能性 在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的 不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标 难于计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性) 企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性 奖金 奖金 奖金 现实目标 挑战性目标 现实目标 挑战性目标 示意性 可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化 奖金表格 占基本工资％ 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工资表格 比前一年的提高幅度 能力 10% 注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励 注 S－曲线示意 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2－3% 2－3% 2－3% 2－3% 10% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% 业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策 示意 能力 1 2 1 2 3 3 4 4 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 提升到高一级 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 失败者 警告 咨询退出 业绩差 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 升迁表 下表所示对职员的考核结果进行等级确定： 评分标准 建议对应分值 考核等级 考核等级系数 不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。 X≥85 优秀 1.2-1.5 达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心； 75≤X85 良好 1.1 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔