海尔的跨文化管理战略研究分析报告.pptVIP

海尔跨文化管理的得失分析 1座机电话号码 张士元 目录 一 海尔跨文化管理的背景 二 海尔跨文化管理中的得失 三 诱使海尔得失的成因分析 四 得失应对之策略 海尔母公司企业文化:海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 二 海尔跨文化管理中的得失 1 得： 海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过，海尔实施国际化战略创世界名牌采取的是“一路纵队”策略，在海尔挺进世界的一路纵队中，海尔冰箱无疑是出色的先锋。 海尔开拓海外市场的战略是“先难后易”，先在发达国家创出名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。在发达国家创出名牌对中国家电企业来说是一场势力悬殊的攻坚战，有的企业避之惟恐不及，而海尔却偏向虎山行。 得： 思路国际化、行动本土化”，海尔坚持“出口创牌”原则，开拓海外市场是为了实现三位一体，创本土化的世界名牌。 海尔的目标是三个三分之一：三分之一国内生产国内销售，三分之一国内生产出口海外，三分之一国外生产国外销售。 在全球布局上，目前海尔冰箱已经在世界各地建立了29个“三位一体”（当地研发、当地制造、当地销售）运营基地，这使海尔在需要的时候，对全球生产进行战略性调整成为可能。 1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。 2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。 目前，海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团，并获得 “最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。 海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。为表彰海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献，开姆顿市所在的 Kershaw 县政府将 2001 年的 “ 社区贡献奖 ” 颁发给了海尔； 2002 年，南卡州政府更授予海尔美国工厂 “ 创造就业奖 ” ，而且为了支持南卡工厂更好更快的发展，南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇，该项目被政府认为是贸易带动投资的典范；市政府无偿将市里的一条大路命名为 “ 海尔大道 ” ，这是美国国内第一条以中国企业命名的 失 尽管作为一家白色家电中国企业，海尔在中国及国际市场上具有了比较高的影响，甚至有个别产品在北美市场，其产品的外观设计得到了白色家电专业设计师的认可，但是，就其产品本身而言，在开拓成熟市场如日本、欧美市场时仍然存在费用过高的问题； 失 作为我国领袖品牌的海尔更是将其主业延伸至彩电、热水器、微波炉、手机、电脑等各种电器和电子产品，甚至药业、物流、金融行业。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006年上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务—冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。多元化整合表现出高负债率，以及并不乐观的盈利能力。2007年，中国海尔国际提交的打算在印度投资建立电信手机营销公司的提案又被印度储备银行拒绝了。据报道，由于印度政府对于来自中国的投资越来越敏感，印度政府目前政策规定任何来自中国公司的投资计划都必须受到非常认真的审查。储备银行的做法说明了外国公司在印度投资之前将受到更多政府机构的审查。 失 海尔国际化几年以来，其实施“国际化即本土化”的国际经营思路过程中也付出了高额的成本。虽然“海尔”品牌在国际化上取得了较大进展，但其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略实施地并不顺利。海尔在国外的公司，除了少数几个管理人员由国内派驻外，其余全部在当地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上，虽然国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间去加班，因此这不但给海尔带来很大的资金压力，而且也带来了管理上的难题。 得之因 海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同