麦肯锡的项目总结分析报告.ppt

建立高绩效的市场营销及销售组织体系本项目的范围及主要成果项目目的：设计能够支持公司集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围具体成果市场营销及销售体系架构市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制产品市场营销策略的制定程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考核程序关键客户及分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一：评价现有营销及销售体系阶段二：具体设计新的营销及销售体系3周5周时间主要工作分析各产品线的市场细分及公司客户需求、购买行为分析公司各产品线销售模式、客户群体分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验评价公司现有营销及销售体系对公司现有营销及销售体系的评价成果具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序具体设计营销及销售的主要工作程序具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训新的营销及销售体系的构架明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划项目小组阶段二主要活动及事件主要活动/事件成果三次关键程序和业绩管理系统的高层汇报会PC公司和上海分公司的二周试点“采购管理”讲座国内外IT公司综述介绍了国内外IT公司的组织结构讨论了若干种公司营销及销售甚至总体组织结构方案最终确定了集团组织结构方案，明确了部门使命/职责和公司项目小组成员一起汇报了七个关键程序汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制向公司项目小组成员传授关键程序做法和公司项目小组成员一起细化、公司化关键程序麦肯锡专家向公司高层介绍了“采购管理”方面的先进经验为公司提供了包括Compaq，联想，Acer，HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料三次组织结构方案的高层讨论会主要结论经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了公司新的市场营销及销售体系的组织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅仅是公司走向更高层次发展的起点，公司还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。新的组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系，确保了公司集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为但是，新的组织结构和程序不可避免地给公司带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏为此，公司应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划对本报告会及文件的几点说明本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向公司递交修订后的项目文件及有关手册。今日议题回顾阶段一揭示的主要问题公司新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划公司销售体系组织结构评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨产品线的交叉销售为公司现有产品线呈现了巨大的机会，而且将随着公司新产品线的不断引入及成长而变得更为重要虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制这样的结构限制了公司在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致公司现有产品线销售增长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大的销售增长机会这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售资源，更有效地实施对