群策群力讲义分析报告.pptVIP

维 度 实 绩 分数区间 实际得分 解决问题的重要性 一档 解决重大问题 30--40分 二档 解决重要问题 25--29分 三档 解决一般问题 5 --10分 应用范围 一档 应用于整个公司 16--20分 二档 应用于本单位 10--15分 进步水平 一档 行业内先进 31--35分 二档 华菱集团内先进 21--30分 三档 公司内先进 11--20分 合计得分 无直接财务效益的项目评审评分标准 （四）项目结项—奖励标准 无直接财务效益的项目奖励标准 总分数 奖励(元) ≥90 50000 ≤80＜90 35000 ≤70＜80 25000 ≤60＜70 15000 ＜60 0 （四）项目结项—奖励标准 （五）公司“群策群力”活动流程回顾 * （一）“群策群力”介绍会 “群策群力”介绍会简短介绍“群策群力”的目标和日程以及最终的活动“城镇会议”评论过程和规定（没有不可更改的流程，没有指责，没有拉帮结派，没有抱怨，只有对解决办法的关注） 问候和欢迎 评价与会代表覆盖的宽度（不同的职能部门、子公司、地区等等） 评价“群策群力”要解决的业务问题以及挑选这一主题来关注的原因 基于个人经验对“群策群力”的评价 评论“群策群力”的目标和发起人对团队的期望 对“城镇会议”的预期 鼓励团队，说他们是最接近问题和能够最好地说出如何解决它的人——并向他们发起挑战，让他们提出激进的、革新的点子 典型的“群策群力”包括5次会议，一般在1-3天内完成 （二）头脑风暴会 多个跨职能部门的小组分别对问题的不同方面进行头脑风暴，按收益和可实施性列出10个点子的清单 头脑风暴法的作用： 想出许许多多主意 列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望的方案 克服创造性思考时受到的限制 （二）头脑风暴会—三个阶段 介绍问题 如组员感到困惑，可做一简单练习 指定一人在看板记录所有见解 鼓励组员自由提出见解 会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解 也可以让另一组人来评价 明确阐述问题 主持人在看板上记录 小组成员提出见解 会后评价 （二）头脑风暴会—注意事项 较集中的封闭空间（15平方米），有投影或白板，随时记录并展示小组成员的点子 有主持人、记录员 引导技巧 随时记录，不漏 思维发散，但主题不发散 鼓励发言，重数量而非质量 禁止评论 限制时间（10－60分钟） 团队领导不独断、有激情、 能控制场面和进度 点子尽可能具体 （二）头脑风暴会—开展方式 无组织的头脑风暴法 每人随意发表意见 在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见 如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则 当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点 当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见 有组织的头脑风暴法 每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议 每人轮流发表一条意见 在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见 若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则 在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止 必要时，主持人应设法激发更多的观点 若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见 （二）头脑风暴法—类别和特点 无组织的头脑风暴法 优点 更自然 节省时间 组内沟通和小组荣誉感增强 缺点 产生的观点较少 思索过程更易受他人观点影响 个性张扬的组员会支配整个会议 不允许对复杂问题深入思索 有组织的头脑风暴法 优点 产生更多的观点 更好地运用每人独特的思维方式 减少个性张扬的组员支配会议的可能性 给与更多的时间思考复杂问题的解决方法 缺点 不自然 费时 组内沟通和小组荣誉感不强 它能否被： 去除？ 部分去除？ 下放？ 做得更少？ 用更简单的方法去做？ 用生产率更高的方法做？ 其他？ RAMMPP矩阵图 自己 部门 小组 公司 外部 报告 批准 会议 措施 政策 实践 （二）头脑风暴法—从最简单的地方着手 鼓励横向思考——低挂的果实 Brain Storming 之后 合并方案的同类项 对方案进行排序 组合方案 评论方案，认证方案的可行性 容易实施 不容易实施 小盈利 快速制胜 浪费时间 大盈利 企业的机遇 专业的努力 如果一个想法可以节省数亿元，但不能实施，它是一文不值的；通常快速生效的想法带来更大的影响。 群策群力文化是偏爱行动的 （二）头脑风暴法– 用收益矩阵对想法排序 小组关注问题阐述： 问题原因阐述： 解决问题的点子（想法）阐述 点子1： 目标： 点子2： 目标： 点子3： 目标： 点子4： 目标： 点子5： 目标： 点子6： 目标： 点子7： 目标： 点子8： 目标： 点子9： 目标： 点子10： 目标