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钢铁集团公司 组织管理手册 组织管理手册 目　录 组织管理分册 1 第一章 前 言 1 第二章 组织管理设计指导思想 1 第一节 组织管理基本概念 1 第二节 组织管理模式设计思想 2 第三节 公司组织管理体系框架 3 第三章 组织管理推进步骤 4 第一节 组织现状分析阶段 6 第二节 组织结构设计阶段 8 第三节 部门职能梳理阶段 16 第四节　岗位设计及定员阶段 20 第五节 权责划分梳理阶段 29 第六节 组织诊断优化阶段 32 第四章 组织管理体系保障 35 第一节　组织管理责任分工 35 第二节　组织管理成果确认机制 35 组织管理分册 　前 言 　　组织管理是企业管理运行的基础平台，对公司持续发展和长远发展起着重要的支撑作用。选择良好的组织管理模式，一方面可以明晰集团总部的功能定位，并确定合理的授权模式，把公司高层从各项日常事务中解脱出来，有更多的时间考虑公司的发展远景和战略，另一方面可以使子公司获得合理的权限，快速高效的开展各项经营管理活动，增加适应市场竞争的能力，增加盈利的可能性。 　　钢铁集团自成立以来，一直处于高速发展中，随着发展规模的不断扩大，集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持，建立新的集团组织管理模式。实际上，自2003年成立总部以来，开始探讨集团化组织管理模式；自2004年开始导入集中一贯制，工作重点主要是按照集中一贯制的要求，建立起作业长制和点检定修制，并在吉林、新钢铁、承德、唐山等子公司逐步推进实施。 　　与此同时，董事长先后几次去台湾中钢考察，最终确定以台湾中钢为标杆，并在宁波建龙开展试点。因此，远在东方大港的宁波建龙，全面导入中钢管理体系，如火如荼的开展学中钢，并在2004年，初步建立起具有建龙特色的专业化管理体系，其声势逐渐辐射到北方建龙。在控股公司的组织下，安排一批人员前往宁波建龙交流和学习，同时聘请中钢专家前来指导，自此中钢的管理思想和相关资料开始流入北方建龙。其后，宁波建龙受国家宏观调控影响，一批骨干人员逐渐调转总部及北方建龙，在专业化管理方面，开始逐步与中钢管理体系对接，但尚不系统。一直到2006年8月30日，召开中钢专题研讨会，确定将学中钢纳入公司管理领先战略，自此正式启动全面学中钢工作。 　　在借鉴世界一流钢铁企业台湾中钢管理的基础上，结合建龙自身实践及大陆钢铁企业实际整合而成，由于组织管理模式的推进，实际上是一场管理的变革，也是一项系统工程，需要耗费大量的人、财、物等资源，其困难度非常大，经过在唐山建龙、承德建龙、黑龙江建龙等公司逐步推进，逐渐形成钢铁集团的自己特色的组织管理模式。 　　鉴于北方4个钢铁子公司发展历史、人员素质不一，管理基础和水平存在较大的差异，在组织管理推进的过程中，各子公司的进展程度也不尽一致，为规范公司的组织管理模式，特制定本手册。 　组织管理设计指导思想 组织管理基本概念 组织 定义：组织是由两个以上的人为达成共同的目标而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构。 解释：一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式。 组织设计 定义：国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫做管理体系和机构的设组织设计是从一个新企业角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设计。设计包括的设计设计：形成企业管理的框架职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，要从管理整体目标出发，。规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。 备注：狭义的组织管理体系，指的是组织设计、岗位设计及定员、集权分权管理等三部分内容，本手册主要针对这三部分内容予以展开。 　组织管理推进步骤 基于上述指导思想，为全面导入中钢管理体系，帮助子公司建立起组织管理体系，依据组织管理应有流程，结合公司当前实际情况，在人员保证至少3人以上的前提下，评估每一项工作开展的工作量，需要历时3个月左右。将组织管理推进按照以下六个阶段进行推进，各阶段基本的逻辑关系示意图如下：  第一节 组织现状分析阶段 一、工作目标： 理解公司发展战略，梳理组织管理现状。充分认识和理解建龙公司的经营理念和战略规划能够确保组织设计对公司战略的支持与服务作用。本阶段主要工作目标是收集公司战略目标、管控模式、管理定位、业务流程等相关资料，并对组织运作的现状进行分析，找出存在问题，为编写组织