绿迪集团-集团管控概要.ppt

企业继续发展，对总部的职能提出了更高的要求，于是增设了设计部和物业部。同时对项目部的职能逐步切分。 * 阶段三，成立项目发展部，由职能型向弱矩阵型过渡。总部职能基本健全，增设了投资、销售、客服、物资管理四个部门，并开始尝试专业子公司模式，成立物业管理公司。 * 矩阵式结构，决定项目发展部的功能齐全，与集团职能重合，并一一对应。 * 2000年之后，中海向全国范围扩张，逐步成立区域公司。2008年开始，中海地产已形成东北地区、环渤海地区、长江三角洲、珠江三角洲和西部为重点的全国性业务，管理的幅度和难度都大大增加，在此背景下，开始采用“集团总部+区域公司+地区公司”三级管理架构 * 区域公司主要根据集团总部的授权，负责所在区域的技术性支援性职能管理，地区公司的定位为具体的项目开发运营中心。 * 目录 前言 集团管控模式确定 集团组织结构设计 绿迪集团组织结构设计 标杆企业组织结构演进规律 绿迪集团组织结构演进轨迹 集团管控体系设计 总结与寄语 绿迪地产未来组织演变路线图 步骤1：集团总部＋项目公司＋专业公司； 步骤2：集团总部＋区域公司＋商业运营公司＋专业公司； 步骤3：集团总部＋区域公司＋商业运营公司及其分公司＋专业公司； 步骤4：投资控股集团公司。 对组织架构和管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业的不同发展阶段，而进行动态调整和优化的过程。 步骤1：集团总部＋项目公司＋专业公司 绿迪集团 成本管理部 工程技术部 营销策划部 商业运营部 财务管理部 人力行政部 审计监督部 项目公司 前期部 成本管理部 工程部 营销部 财务部 综合管理部 投资发展部 物业公司 运营管控型 融资管理部 步骤2：集团总部＋区域中心＋项目部＋专业公司 绿迪集团 成本管理部 财务部 人力资源部 行政部 审计监督部 投资发展部 产品创新部 前期部 成本管理部 工程技术部 营销策划部 财务部 综合管理部 项目部1 项目部2 战略运营部 企划部 客户服务部 区域中心 物业公司 商业运营公司 销售公司 区域公司的成立增强了区域市场灵活性，同时释放总部人员精力，同时也要求总部将精力集中在产品创新和标准化管理，进而提升绿迪品牌，向新一个战略时期进阶。 管控模式逐渐过渡到了“战略型管控模式”。 对于新开拓地区，由于区域公司尚未成熟，还是以运营管控为主。 专业公司陆续成立。 项目公司 步骤3：集团总部+区域中心+商业运营公司+专业公司 成本管理部 财务部 人力资源部 行政部 审计监督部 投资发展部 产品创新部 区域中心 前期部 成本管理部 工程技术部 营销策划部 财务部 综合管理部 项目部1 项目部2 人力行政部 招商部 运营部 财务部 企业管理部 战略运营部 企划部 客户服务部 物业公司 设计公司 商业运营公司 景观公司 安康公司 商洛公司 …公司 绿迪集团 销售公司 区域中心运作成熟，战略布局全面铺开。 商业地产版块比重，逐步增大 战略管控型 步骤4:投资控股集团公司 绿迪控股 财务管理中心 战略投资中心 人力行政中心 住宅地产 商业地产 旅游地产 林业 生物能源 投资公司 研发创新中心 财务管控型 可以预测的是，随着绿迪集团的经营规模的不段增长，各大业务领域的成熟和壮大，集团的组织管控模式将最终走向“财务型管控模式”，成为投资控股集团公司。 具体变迁中要考虑的因素 以战略规划为导向 业务跨度——实施项目的多寡与房产类型的复杂程度影响组织的管理跨度，一般而言，单项目倾向于集权，而多项目和多类型业务时则要考虑向放权倾斜。 控制范围——跨区域还是本地决定了组织的控制范围，一般而言，本地项目倾于集权，跨区域则需考虑向放权倾斜。 人力资源——企业全面管理人才成熟则较多放权，从培养人的角度考虑，放权的组织更易培养出优秀人才。 改革动力——组织变动会带来较大的业务震荡，需考虑组织变革的必要性、难易程度、幅度、过程等。 组织变迁实施程序 组织 定位 权限 划分 组织 设计 部门 设置 岗位 编制 目标 计划 监控 考核 激励 流程 制度 组织架构 管控体系 战略 企业文化 管控模式的类型选择 目录 前言 集团管控模式确定 集团组织结构设计 集团管控体系设计 总结与寄语 绿迪集团 管控体系 一是集团与项目公司职责划分，确定集团与项目公司在管理线和业务线的职责差异。 二是授权体系，确定各管理线条的权限划分原则。 三是核心管理流程，在具体工作中贯彻落实授权体系中确定的权限划分思想。 绿迪集团管控体系由以下三部分构成 和君建议集团从管理线和业务线两个维度对下属项目公司进行管控 文化管控 运营管控 财务管控 人力资源管控 成本管控 项目拓展管控 项目策划管控 规划设计管控 招标采购管控 工程管控 营销管控 客服管控 管理线