战略人力资源规划技术方案.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 针对人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想 职责灵活 发挥空间小 发挥空间大 职责稳定 职 责 管 理 群 主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度 角 色 管 理 群 职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出 专业知识与经验、主动性 素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性 方 向 管 理 群 “项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的突破 前瞻性、创造性、大局观 绩效考核中的人员类别区分 专业员工 职能管理团队 基层服务 管理团队 操作管理 团队 招聘选拔 任用配置 绩效管理 长处思维 角色管理 辅助与激励 目标导向 知识技能/经验/ 能力 责任心/主动性 适合思维 知识/技能 年龄/经验 改进思维 操作规范与纪律 过程监控 量化直接的产出 薪酬回报 职位与任职者 中期与项目奖励 基于人才市场 职位与产出 态度奖惩 短期与明确 直接产出奖金 纪律性奖惩 动机心态/价值观 能力/知识 信任思维 (品质与能力) 方向与自我管理 组织绩效 人力资本 长期与事业 基于组织业绩 知识/技能/能力 态度 操作规范 样板激励 客户导向 高效团队的人员构建原则 领导管理者 经营团队 培训培养 新知识/理念 专业能力培训 行为态度训练 操作技能应用 纪律规范 培养与磨合 引导与悟性 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 构建员工成长意识 “我不能承诺你终身受聘，甚至连五年受聘都不能承诺，但是我可以给你一个承诺，就是你在苹果工作期间的能力是受到挑战的，你的职业水平是在进步的，当你离开苹果的时候，你在当地市场或者全世界的人才市场是有竞争力的。” ——苹果电脑公司 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 由上而下的绩效目标建立 总经理 部门 车间 企业目标 … 关键成功因素/ 指标 … 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 股东报酬最大值 (如:企业盈利、股市表现等) 提升股东的附加值 (如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率) 先行指标完成率 (如:生产、营销、 成本等指标) 先行指标完成率 (如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表) 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 … … … … 绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束 建立绩效管理体系和设定绩效目标 设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统 定期绩效分析与改进 为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案 绩效总结与 激励 将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。 资源配置和人力资源发展 为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划 规划 发展 评估 激励与支持 绩效管理流程 1、企业问题的提出 1）人才匮乏，人才培养总是跟不上企业的发展； 2）创业骨干业绩不在，占据高位人才不来； 3）“没有我你们能有房有车吗？不感恩！”老总说；“我们一起创业，你已经身价过亿，而我现在只拿年薪十万”共同创业者说； 4）为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？ 5）“大家一定要发扬主人翁的精神……”. “你是主人，我是打工仔，多少钱换多少活……”； 6）“我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就……”一位管理者在解决员工的问题。 二、现代企业激励机制创新：股权激励 1）成长极限的要求 中国企业发展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的规模，但目前许多企业都感到要在原有基础之上进一步发展十分困难，即遇到了成长极限的问题。这是因为，在企业的原始积累阶段，主要重视物质资本（如：资金、技术等）的积累，关心的重点也在于物质效