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2012/8/25 摒弃所有陈旧观点 不要找借口，要马上实施 善于借用工具，用智慧取胜 寻根究底，多问几个为什么 改善无止境，以现在最差为起点 成本压缩实施中应关注的事项 体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！ 故事：青蛙比赛！ 2012/8/25 成本压缩与成本管理的不同 成本压缩活动比之一般成本管理活动 通过在财务核算标准和管理控制标准之间建立精准关联,变“轰炸机式的成本节约”为“卫星定位式的成本节约”！ 原材料成本 采购成本 原材料使用率 工序间损坏率 案例； 2012/8/25 成本水平的科学分析－－ 成本费用数据分析 总成本费用中，制造成本占有绝对大比重，应该是成本压缩的重点，其中直接材料成本占比超过66%，是成本压缩的重中之重。 进而人工成本、资金占用导致的利息损失成本、能源成本、折旧成本及运输成本也是关注的重点。 特别要留意在设计阶段的成本压缩，因为设计的结果决定了80%左右的制造成本。 汇总2005年度各项成本、费用，对总成本结构上进行分析 2012/8/25 调整装配车间布局（调整之前） 周转配件堆放区 配件堆放区 配件堆放区 试压区 终检区 吹干室 包装 1 区 包装 2 区 包装 3 区 1 、流水线布局分散，不利于统一管理； 2 、装配工序布局不合理，导致运输路线过长； 3 、配件堆放分散，不利于统一管理； 4 、包装工序位于车间最里端，不利于产品厂； 5 、流水线利用率不高，且占用大量空间； 6 、终检区位于车间深处，光线需求重要； 7 、工序布置与灯光、电扇等设备不匹配。 配件堆放区 配件堆放区 1 、缩短运输路径； 2 、充分利用现有设 备； 3 、便于统一管理； 4 、减少新的设备投 入； 5 、调整成本不高； 当前布局缺陷 调整思路 配件长期堆放， 利用率不高 试气压 试水压 闲置线 2012/8/25 调整装配车间布局（调整之后） 装配车间调整的原则 调整后可以降低运输成本，各区域定置管理，车间布局紧凑合理； 布局调整成本不高，避免大规模的改动； 布局调整符合与车间的实际空间匹配； 布局调整以不影响生产计划的完成前提。 2012/8/25 优化物流及布局，提高运输工具使用效率及人员工作效率 示例 每次运输比改进前节省约150米距离，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输距离约7.5公里。 2012/8/25 通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全年可为企业节约383,449.20元。 2005年全年“15A圆球”生产量约14,451,601只，可通过回收铜末节约原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序导致生产成本增加240,860.00元，则仅通过压缩“15A圆球”的直接材料成本，全年可节约383,449.20元。 圆球型号 原重量 改进后重量 产生铜末重量 15A 14g 13.1g 0.9g 15型 31.2g 29.4g 1.8g 防泄漏 15型 42.5g 38.9g 3.6g 25型 107.6g 97.1g 7.5g 示例 改进前 改进后 部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比 2012/8/25 四、成本结构差异的价值分析 原料涨价前 原料涨价30%后 A公司 B公司 A公司 B公司 每年净销售额 ￥10,000,000 ￥10,000,000 保持 保持 每年销售数量（件） 10,000 10,000 10,000 10,000 原料与销售价之比率 50％ 50％ 65％ 65％ 薪金与销售价之比率 12％ 10％ 保持 保持 固定开销总额与销售额之比率 25％ 20％ 保持 保持 边际贡献率 38％ 40％ 23％ 25％ 平均每件产品售价 ￥1,000 ￥1,000 损益平衡点 6579 5000 10870 8000 计算方法 损益平衡点＝每年固定开销总额/ 边际贡献×产品单价 2012/8/25 企业如何实施成本压缩? 必须有明确的组织和一套行之有效的推进步骤，才能得以顺利实现！ 故事：海尔的戒烟---- 2012/8/25 动员和组织准备 成本诊断和分析 成本压缩和改进 差异监控和巩固 继续改进和提高 1 2 3 4 5 4A 4B 4C 5A 5B 5C 成本压缩实战操作框架 2012/8/25 一、动员和组织准备 要点 明确企业战略优势的抉择：成本领先 宣告企业领导层持续进行“成本压缩”的决心 “火车要跑快，还需车头带” 明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门 “人的行为是由所在的系统决定的” 明确成本压缩改进活动的“游戏规则” 案例 松下成立事务局，各个部门设置事务局代表 格兰仕的“核心小组” 操作实务——成立成本压缩小组 2012/8/25 操作要点1：树立成本压缩文化 心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变 关键