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* TR体系三层架构 子过程 关联 子过程和TR和DCP之间关联 子过程 子过程 子过程 开始 开始 开始 结束 TR5 TR4A 结束 结束 TR6 关联 关联 配合关系 TR n IPD TR评审会 子评审 子过程活动 内部评审 TR:七大评审点,由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估,并且对PDT提出改正建议。 子评审:正式评审点,由项目组组织。对子过程活动输出质量把关。 内部评审:非正式,同行设计和问题讨论。 * 基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架 使命、愿景 战略目标 KRA及KPI 结构/流程 KPIMetrics 职位说明 文化理念 管理原则 能力模型 招聘选拔 培训开发 绩效管理 薪酬激励 选 育 用 留 人力资源管理程序 KPIs 职责 KCIs 基于战略目标的硬要求 基于核心价值观的软要求 组织能力 组织能力 组织能力 。。。 KRA(Key Result Area):关键结果领域 人力资源管理理念及策略 * 【案例分析】一次关于绩效考核的对话 下午3:50,DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来,人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会,该会议事先通知3:30开始。 研发部经理:现在都快4点了,下午的绩效考核会能不能不开了? 人力资源经理:还是开吧,都安排好了。 研发部经理:我认为绩效考核很难做,公司是在整我们,考我们! 人力资源经理:这是公司统一安排的,做起来再说吧。我在人力资源部推行,效果 很不错呀! 研发部经理:做起来是可以,但考得不好,反而起反作用,谁来负责? 研发副总:研发不确定性的因素太多,比如说要考产品的市场效益,研发人员会说 课题又不是我选的,怎能怪我?所以,如果把握不好,肯定会起反作用! 人力资源部经理:。。。 * 思考题 1、绩效管理的概念及目的是什么? 2、研发绩效管理有何特点?如何针对这些特点制定行之有效的解决方案? * 公司战略和年度计划 1 4 2 3 季度考核 年终考核 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定部门、个人目标 更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈 绩效计划 绩效辅导 绩效考核与反馈 结果运用 绩效管理的过程 * 不同层级人员的绩效目标构成(示例) 层级 绩效目标组成(供参考) 高层主管(8职等及以上的部长、总监等) 80%KPI目标+20%定性工作目标 中层主管(6、7职等的主任、经理) 70%KPI目标+30%定性工作目标 基层主管和其他4职等及以上的非管理人员 50%KPI目标+50%定性工作目标 上述以外的其他员工 20%KPI目标+80%定性工作目标 或者 100%定性工作目标 * 项目组成员的绩效考核流程(举例) * 举例:研发人员的薪酬设计 1、薪酬政策 根据职位等级和职位胜任能力确定工资;根据绩效确定奖金。 较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬,越高层浮动比例越大。 技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。 2、奖金形式 可选择的奖金形式: 项目奖:根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数,按照项目评价得分,结合绩效考核结果计算奖金额,打包分配 季度奖:根据季度绩效考核(含关键行为考核)结果发放季度奖 年终奖:根据公司效益/研发贡献,结合个人年终综合评价(绩效+能力),发放年终奖 效益提成:根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队。 3、长期激励 针对核心人员实行长期激励 * 研发人员的职位技能等级工资(举例) 24 25 26 职位等级 薪酬空间 一级 二级 三级 四级 五级 六级 技能等级:五级 薪资等级:26级 技能等级:一级 薪资等级:24级 * 项目奖与季度奖/年终奖的比较 方案一:项目奖 方案二:季度奖/年终奖 优点 结合项目目标的短期激励作用明显 项目经理自主权,项目经理激励到位 提高人力资源利用率 鼓励项目和人员之间的竞争 对员工的激励作用中长期内明显 配合绩效考评频率及结果 通过关键行为考核贯彻公司核心价值观(如团队合作) 与研发贡献/公司效益挂钩 牵引个人的综合和长期表现 缺点 过于关注利益,容易淡化研发工作本身的动力因素 容易诱发短期行为 评价较困难,容易导致不公平,影响团队合作 诱发攀比现象,与其他部门不好平衡,影响跨部门配合 对主管的要求(如计划技能、考评技能)比较高 矩阵运作中,项目经理的评价权容易遭到削弱 *项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利! * 给予发展前景和机会 充分认同其价值的报酬策略 给员工更多的自由空间 让员工承担更大的责任
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