企业组织架构设计要点分析.ppt

积极反馈的八个要求 避免在对方情绪激动时反馈自己的意见，尤其当要作一个与对方所寻求的意见不相一致的反馈时。 避免全盘否定性的评价，或者向沟通对象泼冷水，即使要批评下属，也必须先赞扬下属工作中积极的一面，再针对需要改进的地方提出建设性的建议，以让下属能心悦诚服地接受。 使用描述性而不是评价性的语言进行反馈，尤其强调要对事不对人，避免把对事的分析处理变成对人的褒贬。既要使沟通对象明白自己的意见和态度，又要有助于对方行为的改变。 向沟通对象明确表示你将考虑如何采取行动，让对方感觉到这种沟通有立竿见影的效果，以增加沟通对象对你的信任。 站在沟通对象的立场上，针对沟通对象所需要的信息进行反馈。 反馈要表达明确、具体，若有不同意见，要提供实例说明，避免发生正面冲突。 针对沟通对象可以改变的行为进行反馈。 要把反馈的重点放在最重要的问题上，以确保沟通对象的接受和理解。 与上司沟通的基本规范 接受指示 向上汇报 商讨问题 在接受指示时的沟通规范 在进行这种沟通之前，明确与上司确认沟通的时间、地点。 被上司突然招去接受指示时，要事先问一问要谈的内容，以便作好思想准备。 认真倾听。 不要担心让上司觉得自己理解能力差，而要多发问，以明确：指示的目标要求是什么？明白这一问题，才便于后面的行动；指示的依据是什么？明白了这一问题，才能提高招待贯彻批示的能动性；落实这一指示，上司有何思路？明白这一点，才能准确地招待贯彻这个指示。 系统功能作用担负的纵向分配 　　企业内部子系统目标功能作用，是否一定要转换为企业各个层次上的相应部门、岗位设置问题，是与企业规模大小相关联的问题。 系统功能作用担负的横向分配 企业内部子系统的目标功能作用 企业的单位、部门和岗位的设置 随着企业规模的大小和企业行业性质的不同进行调整变化 变量 常量 只要是一个企业，这些子系统的目标功能作用都必须有人承担 　　企业规模大，企业内部子系统目标功能作用都要求作为相对独立的单位、部门和岗位角色的职责来设置。设立的单位、部门就多，岗位也多。 　　企业规模小，承担和完成企业内部子系统目标功能作用的工作量和难易程度都会相对较小，因而让一个单位、一个部门，或者一个岗位角色，承担多个子系统的目标功能作用所转化来的职责，也就成为可能。 企业规模的大小，对系统功能作用担负的横向分配的影响 　　在商业服务行业中，与生产系统及其子系统的目标功能作用相对应的工作职责就要少得多。而在生产性企业中，尤其是贴牌生产企业、委托加工企业、产品经销委托他人完成的生产性企业中，由销售服务系统的目标功能作用转化来的职责就相对较少，只需要用很少的岗位就可以完成，甚至勿须设置专职岗位来承担。 企业行业的性质，对系统功能作用担负的横向分配的影响 企业系统内各子系统之间三种性质的关系，对系统功能作用担负的横向分配的影响 不同子系统的目标功能作用相互之间不仅可以兼容，而且具有相互支持、配合作用的关系。它可以根据工作量的大小，合并交由同一单位、部门，甚至同一岗位来承担和完成。 关联关系 不同子系统目标功能作用相互之间不可兼容的制约关系，一者对另一者具有监督制约作用的关系。它则不能交由同一单位、部门来承担完成。 制衡关系 不同子系统目标功能作用相互之间没有特别限制的关系。彼此之间既不存在支持、配合的关联关系，也不存在相互制约、监督的制衡关系。对担负它的目标功能作用的单位、部门分配，没有限制。 独立关系 3－2、企业组织架构设计规范化 3—2—1、企业组织架构设计规范的四个标准 3—2—2、组织架构设计规范方法——目标功能树系统分析模型 3—2—3、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 3—2—4、组织(人流)系统及其各子系统的目标功能作用 3—2—5、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 3—2—6、财务(资金流)系统及其各子系统的目标功能作用 3—2—7、企业系统与企业组织架构的对应关系分析 3—2—8、组织架构设计分析 3—2—9、企业组织架构的模式选择 3—2—10、组织架构设计规范化实施的十一步程序 直线等级控制模式 横向职能管理模式 弹性组织模式 从上到下，不同层次上的岗位角色在所承担的子系统目标功能作用的内容上，没有质的区别。 岗位角色的职责并不是固定不变的，每个人都是多面手，一人多能。 一个组织就是由承担着不同子系统目标功能作用的部门或岗位，彼此协调形成的一个团队。 三种模式 吸纳下属员工参与决策，不仅可以利用下属员工的聪明智慧来弥补企业决策人的局限，使决策少失误。 同时，还可以使员工从参与决策中获得自我价值、权力、地位和尊严的满足，从而提升他们贯彻决策的积极性和主动性。 组织模式选择与员工决策参与程度的关系 3－2、企业组织架