2013052施工项目管理考核办法.doc

施工项目管理考核办法(试行) 一、目的 为落实股份公司关于“区域化、专业化、标准化、信息化、国际化”的发展策略，强化工程项目施工管理，防范风险，提高效率与效益。 二、适用范围 中建一局集团第六建筑有限公司所有自施项目以及一局集团授权公司经营的项目。 三、相关文件 中建股份《项目管理手册》； 其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。 四、项目管理考核 （一）项目部管理绩效考核 （二）考核对象：公司内在施工程项目部。 1.考核依据：《项目管理手册》及股份公司有关制度。 2.考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个方面给予评价。 3.杰出管理绩效：考核得分在95分以上；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报等其它报告及时、准确、有效；工程预收益不低于《项目管理目标责任书》中的目标值；按规定缴纳风险抵押金；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。 4.优秀管理绩效：考核得分在80～94分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报等其它报告及时、准确、有效；工程预收益不低于《项目管理目标责任书》中目标值；按规定缴纳风险抵押金；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。 5.合格管理绩效：考核得分在65～79分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报等其它报告及时、准确、有效；工程预收益不低于《项目管理目标责任书》中目标值；按规定缴纳风险抵押金；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。 6.有待提高的项目管理绩效：考核得分在65分及以下；项目部没有建立实施计划、也没能实施全过程管理；发生质量、安全事故；项目存在管理亏损。 （三）考核工作组织 1.公司成立项目管理考核小组，组长由分管项目管理的领导担任；副组长根据每次考核重点的变化由组长确定；组员由承担考核职能的部门经理（或部门经理指派人员）组成。 2.日常情况下，公司内分管项目管理的领导及项目管理部牵头，按本办法对项目部的管理绩效进行例行考核。 3.特殊情况下，公司总经理或其授权人制订决策，组织合适的人员，对项目部的管理绩效进行检查考核。 4.必要时，根据需要，可向上级申请或委托第三方机构，按本办法对指定的项目部的管理绩效进行考核评价。 （四）考核频次 1.项目部管理绩效的考核通常情况下按以下阶段安排考核，即： （1）基础施工完成； （2）工程主体施工完成； （3）项目四方验收完成； （4）项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）： （5）特殊考核（当项目发生质量、安全、环保事故或亏损时或劳务工资纠纷，企业应对项目部的管理绩效进行专项考核）。 2.承担群体工程或专业工程（如安装、钢构、装饰等）的项目部，其绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点，参照4.4.1中的原则确定考核的内容、频次与间隔。 3.对项目管理能力连续三年保持优秀的项目，或连续二个项目的绩效保持杰出且人员相对稳定的项目部，其日常考核的频次可以适当减少。 （五）考核计划 1.在进行项目部管理绩效考核前，负责考核工作的部门或人员应制定考核计划。 2.考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的，考核的主要内容及依据，考核时间，以及其它相关要求。 3.考核计划应经公司领导批准。 （六）考核方式 1.考核内容：主持考核的机构或人员根据考核任务，结合考核对象的具体情况确定考核内容，必要时对本办法所附的考核表进行调整、增减，以顾及各项目部可能存在的特殊性。 2.审核文件资料：考核人员只审查项目部按规定提供的相关文件资料，通过文件资料的内容及数据分析得出考核结论。 3.现场检查考核：考核人员深入项目部的有关部门或岗位，查找证据，以判定项目部管理绩效的状况。 4.考核尽可能与与质量、安全、环保管理体系内部审核合并进行。 （七）考核过程 1.考核交底：考核人员向被考核单位通报并确认考核计划，说明考核分工、方式、日程安排，确定考核期间的工作程序及联系方式。 2.实施考核：考核人员按分工审查有关文件资料，或者到项目部的有关部门或岗位进行检查，收集、记录有关证据，初步判定项目管理绩效的实际状况。 3.问题确认与沟通：考核人员将发现的问题与被考核单位领导及部门进行沟通，确认问题的性质。 （八）考核报告 在考核工作完成后15个工作日以内，考核组要形成考核报告，报告经公司总经理签署后发给被考核项目部。 （九）考核后控制 被考核项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向公司反馈整改情况。 各项目部绩效考核的结果应与项目部奖金及兑现奖挂钩，也将与公司内相关奖项的评选挂钩。 附录 项目部管理绩效考核表 中建一局六公司项目部管理绩效考核汇总表 项目名称： 考核组长（负责人）：