原来问题在这里能见化要点.ppt

3.3 实况能见化 实况能见化就是让企业活动的实际情况能见化. 解决问题的前提,就是必须做到实况能见化. 实况能见化的分类: 标准能见化:明白指示目前工作应有状态的是标准. 实况 能见化 状态能见化: 状态分为计划类状态和资源类状态. 3.3.1 标准可见化 案例分析: G公司的5S分配图; 丰田汽车的标准作业能见化 负责 范围 负责人 检查日 7/1 7/8 7/15 7/23 A ○○○○ B □□□□ C ×××× D △△△△ E ▽▽▽▽ 3.3.2 状态可见化 如果不能看清楚当下的状态,就不知道下一步应该做什么. 在跨部门的合作业务中,更能体现状态能见化的重要性. 业绩表现能见化不可或缺. 案例分析: 泉的全店资讯能见化: 了解各店面的业绩,销售信息等. 大型零件制造商的技术能见化: 技术地图 禧玛诺车队使市场能见化: 现场汇集第一手资讯 3.4 顾客能见化 解决企业问题的最终目的,应该使要提供顾客更高的价值. 为了保持对市场需求有灵敏的反应,企业有必要建立顾客能见化为主轴的经营机制. 顾客能见化的分类: 顾客的意见能见化: 无论是面对既有的顾客还是潜在的顾客,当你仔细去聆听顾客的心声,就是在实践顾客的意见能见化. 对顾客而言的能见化: 有效地将对顾客而言地必要讯息传达给顾客,实现双向交流地能见化. 3.4 顾客能见化 顾客意见能见化案例分析: 本田地顾客意见调查能见化: 满意,普通,不满意 三井[CS一百分运动]的三种指标:成果指标,行动指标,参考指标 对顾客而言的能见化案例分析: Dell直接模式: 配送状况显示 医院对病患意见的回答能见化 3.5 智慧能见化 企业有必要设计一套凝聚企业内部智慧,让隐性智慧转换为具体知识的架构. 知识管理其实就是智慧能见化. 智慧能见化的分类: 提示能见化: 真正有帮助的不是知识,而是资深员工的经验,思考方式和诀窍. 经验能见化: 将组织的各种经验当作不同的个案来研究,记录和传承,也是智慧能见化的重要工作.(经验包含成功和失败的经验) 3.5智慧能见化 提示能见化案例分析: 松下电工资深员工的关键技术能见化: 提问与回答流程 大型机械制造商的思考模式能见化: 方法论及思考的时间序列变化 经验能见化: 丰田汽车的全球知识中心: 知识银行, 最佳范例公告等 大型设备制造商的流失订单的理由能见化: 订单流失报告 JR东日本的事故的历史能见化:展览馆或历史资料馆 3.6 经营能见化 企业有必要在实际营运情况能见化之外,进一步推行有效监督和管理营运情况的能见化,那就是经营能见化. 经营能见化,必须从两个角度切入: 第一个是看见企业内部活动的实际情况; 第二个是看见企业对外活动的实际情况. 驾驶舱经营是一套有任何问题时能发出警报的运作机制. 案例分析: 电子制造商的KPI能见化 3.6 经营能见化 KPI驾驶舱仪表板: ○：达成目标 △：需要注意 ×：需要对策 4.1 什么是好的能见化 能见化产生的4种结果: [好的能见化]刺激发现 [好的能见化]刺激思考 [好的能见化]刺激对话 [好的能见化]刺激行动 能见化产生的连锁效应图: 发现 思考 对话 行动 看见 4.1 什么是好的能见化 能见化带给企业的三个影响: 培养人才 形成凝聚力 塑造企业文化 能见化 4.1 什么是好的能见化 追求有效能见化的十个关键 9 8 7 1 3 5 有效能见化 十个关键 先从确认现状开始 经营高层带领实践能见化 集中在看的见,别人主动 公开的资讯上 分别利用数位和传统工具 真正的决胜关键在 能见之后 由现场人员掌握看的 主动权,发展能见机制 2 4 6 10 愈是觉得不想让别人看到, 需要保密的,愈是要能见化 重视新鲜度和时机 简明扼要 共享实现能见化的经验 4.2 以自主解决问题型组织为目标 向心力与离心力: 只有先确定企业自身的风格,才能掌握能见化的目标对象,内容，水准和实行方式. 如果企业是离心力的企业,也就是以自主解决问题型组织为目标,那就一定要在现场彻底实现能见化. 避免使能见化变成寻找犯人: 推动能见化是为了培养人,而不是评价人; 能见化概念中的组织透明度,就来自对失败的宽容态度. 其背后更深的含义是对人的信赖. 让我们从检视企业现有能见化的程度开始吧! 4.2 以自主解决问题型组织为目标 能见化的检查表: 标准:○实践成效显著　　△还有改善的空间　　×尚未开始或需要大幅休正 总结 能见力的基础: 意志和智慧; 能见力的本质: 诉诸视觉 能见力的系统: 5大类别 能见力的陷阱: 4大陷阱(IT,制造,数字,架构) 能见化的根本目的: 一切能见和培养人才 能见化的3大影响: 人才,凝聚力,文化. 能见化的10大关键. 推动能见力文化,为YU