《组织行为学》(MBA)重点解读.ppt

1.杜布林对冲突根源的分析 争夺有限资源 人的放肆本性 价值和利益的冲突 基于本位的冲突 追逐权力 责任不清 引进变革 组织的气氛 三、冲突产生的根源 2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 结构因素 专业化 相互依赖性 共用资源 目标差异 职权关系 地位矛盾 管辖权的模糊 个人因素 技能 个性 观念 价值观 道德观 情绪 沟通障碍 文化差异 三、冲突产生的根源 3.罗宾斯对冲突根源的分析 沟通因素 结构因素 个人因素 三、冲突产生的根源 四、冲突分析 1.庞迪的冲突分析模式 类型 表征 示例 讨价还价模式 竞争稀缺资源 企业内劳资双方的集体薪酬谈判（集体或有组织的讨价还价） 官僚模式 上级对下级行使职权，指使控制下属（纵向冲突） 经理要求秘书为办公室人员煮咖啡 系统模式 各单位或部门间缺乏合作与协同（横向冲突） 营销部门做出了生产部门无法达到的产品质量承诺。 2.罗宾斯的冲突过程分析 前提条件 沟通 结构 个人变量 意识到的冲突 感受到的冲突 处理冲突的意向 竞争 合作 妥协 回避 迁就 公开的冲突 一方行为 对方反应 提高组织绩效 降低组织绩效 阶段I 阶段II 阶段III 阶段IV 阶段V 潜在对立 认知与 行为意向 行为 结果 与不相容 个人化 四、冲突分析 3.杜布林的系统分析模式  输 入 （冲突的根源） 人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正 干 涉 变 量 （处理冲突的手段） 恰当的（如组织方面的改变） 不恰当的（如处理不及时） 输 出 （冲突的结果） 有益的（如增加激励，提高能力） 有害的（如组织绩效不佳，组织目标被歪曲） 四、冲突分析 五、冲突管理 1.冲突管理原则 1 倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在适当的水平 2 实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理 3 具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则 2.冲突管理策略 托马斯二维模式 坚持己见 不坚持己见 坚持使自己的关心点得到满足 不合作 合作 竞争 合作 妥协 迁就 回避 试图使他人的关心点得到满足 五、冲突管理 3.布莱克－穆顿模式——冲突方格 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 高 关心工作 1 5 9 低 高 关心员工 × 缓和（1，9） × 回避 （1，1） 压制（9，1）× 正视（9,9）× 妥协（5,5） × 五、冲突管理 第十二章 组织理论与组织设计 一、组织的含义 组织是静态结构及其动态运行的统一，其实质是特殊的人际关系。 动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。 组织 静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。 二、组织的特征 1 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 2 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 3 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 三、组织理论 对组织进行系统地研究，把组织理论作为一个社会科学的学科是20世纪30年代以后的事。 按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为三个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。 三、组织理论 古典 行为 现代 时代 手工业时代 （工业革命前时代） 机器生产时代 （工业革命时代） 系统时代 （现代化大工业生产时代） 理论基础 经济人 社会人 决策人 组织特点 独断 从小到大的分解 从个别转向整体 主要理论 泰罗的组织理论 法约尔的组织理论 韦伯的组织理论 厄威克的组织理论 社会系统学派的 组织理论 行为科学学派的 组织理论 经验主义学派的组织理论