【HR】考核指标提炼与设定(五)考核指标检讨与优化及总结教案分析.docxVIP

广州精弘益企业管理咨询有限公司 Guangzhou HLEAN SYSTEM Consulting Co., Ltd  HYPERLINK http://WWW.HLEAN.COM WWW.HLEAN.COM PAGE \* MERGEFORMAT5 【HR】考核指标提炼与设定（五）考核指标检讨与优化及总结 精益生产促进中心 微信号 HLEAN_SYSTEM 功能介绍 精益生产宣传和推广，传播精益文化、工具、方法，介绍先进的精益生产体系，帮助企业进一步改善，最大化地减少浪费，降低成本，增加附加价值和利润，从而提升企业竞争力。 考核考什么，指标是关键。通过前几天的学习，相信大家对考核指标的设计有了更深入的认识和理解。检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问： 1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？ 2、你会怎么来改善或优化？ 参考解析： 今天只是针对考核指标进行检讨和优化，回顾公司目前提炼出的考核指标，不禁让我想起了当初指标提炼、目标设置、指标定义、权重设计的痛并快乐的过程，时至今日，虽完善了不少指标，仍有不少地方需要优化。 1、总经理指标过多。 （1）现状。目前，公司级考核指标比较多，达到了18个，这也是总经理的考核指标，包括销售收入、销售量、毛利、纯利、市场占有率、重要产品占有率、市场推广、安全事故、生产效率提升、财务安全性、新产品研发个数、新产品市场化情况、成本控制情况等，可以说是他一人扛着公司所有主要指标，虽然他本人也不想“头上挂那么多”，但这些指标是董事长亲自过问并最终拍板的，所以总经理也只能勉强接招。 （2）原因。我认为，导致总经理一个人头上指标过多的原因是董事长不放心、一些权力下放不足、公司权力集中的体现。这种现象暂时无法从根本上改变，尤其是家族性企业，空降兵或家族以外的人员要成为企业的核心人物实属不易，又何谈“放心”二字。 （3）优化：虽然各副总经理都全数分解了总经理的所有指标，应当说，总经理就可以承担财务指标就可以了，这是理想的局面，在目前状况下，我认为可以将“新产品市场化、员工手册遵守情况”等少数几个非KPI指标放权给副总或部门负责人，并说服董事长，因为总经理头上那么多指标，抓了重点也容易忽视非KPI指标，还不如下放到相关领导头上，这样更好找责任和对策，先试点进行，不要下放过多指标。 2、指标定义欠准确。 （1）现状。在考核指标的定义上，我们最初设计时是进行了充分讨论、反复印证的，但经过绩效考核实施后，仍然会有一部分指标定义不是太准确，会引起另外的理解，不过，这样的指标是少数。比如：客户满意度，我们定稿的定义是“以企业管理部制定的市场部发放给各客户的满意度调查表为依据，用满意数除以不满意度，再乘以100%”；但由于定义不精确，市场部人员发放调查表时时常发给自己熟知的大客户，而很少发给中小客户或直接用户，这就会导致满意度调查的不全面性、无代表性。 （2）原因。正如上面分析的一样，定义不准确导致，另外，我认为，也有发放调查表时的随意或不重视的影响，在市场部看来，肯定是发现其中的不合理性的，但为什么不及早建议呀，这里也包含着工作积极性、主动性不够的因素。 （3） 改善。经过调查了解和与市场部相关人员交流后，决定将满意度调查表的发放对象规定为：50家（其中大客户30家、中型客户8家、小型客户6家、终端用户6家），全国各市场大区要均布，不能均布时由市场部领导指派调查，同一客户在全年四次调查中不能出现2次。经过这样的改善后，满意度呈现了不同程度的变化，这说明客户对公司产品及服务的满意度是在变化的，并不像原来那样稳定或满意度较高。 3、干涉其他部门指标。 （1）现状。经过一段时间考核实施后，部门之间的考核指标就成了公开的秘密，在不少人看来：指标、目标的设置对本部门偏严、偏高，而主观认为其他部门的指标目标都没那么严。于是就容易找到HR部门或总经理来指出这一问题，甚至要求更改其他部门的指标、目标，这是比较为难的一件事。 （2）原因。这是本位主义左右了怀疑者，其实是他自己对别的部门考核指出的制定、设置过程不了解，对其他部门的具体工作和细节不了解，更对公司领导对各项工作的侧重点和要求不了解。也是对公司绩效管理采取直线制（主要为上级考核下级）的主要方法相违背的。 （3）优化。针对以上怀疑现象，如果不及时给予制止和解释，很容易形成无序状态，甚至无端夸大此类怀疑内容，极可能出现“三人成虎”的结局。对此，我们首先解释清楚公司绩效考核的制度，怀疑其他部门的考核是违规的，是公司反对和不允许的，另外，对其具体怀疑内容给予恰当的解释和陈清，请其了解事实真相，同时劝诫其今后杜绝此类怀疑再发生，一心做好本部门所有工