第七章 组织变革与组织文化.ppt

第六章 组织变革与组织文化 第七章 组织变革与组织文化 本章重点： 组织变革的动因和意义； 组织再造理论与学习型组织理论的基本内涵； 如何正确对待非正式组织； 组织文化内涵与功能。 第一节 组织变革 一、组织变革的内涵与动因 组织变革是指组织根据客观环境的变化，及时对组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行调整、改进和革新的过程。 组织变革的目的是实现组织可持续发展、增强组织活力、最终实现组织目标。 组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是组织发展过程中的一项经常性活动。 动因 二、组织变革的内容 （一）对人员的变革 人员的变革是指员工在态度，技能，期望，认知和行为上的改变。 （二）对结构的变革 结构的变革包括权力关系，协调机制，集权程度，职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 （三）对技术与任务的变革 技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计，修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺，新技术和新方法等等。 三、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程：解冻——变革——再冻结三个阶段。 1.解冻阶段 改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念，接受改革并参与其中。 2.变革阶段 运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与和变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。 3.再冻结阶段 采取种种手段对员工的心理状态，行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。 （二）组织变革的基本步骤 1．通过组织诊断，发现变革征兆 2．分析变革因素，制定改革方案 3．选择正确方案，实施变革计划 4．评价变革效果，及时进行反馈 （P_D_C_A循环) 四、组织变革的阻力及其克服 2、降低阻力的策略 教育与沟通——建立一种信任关系，帮助正确认识变革的好处。 吸引参与——参与变革的决策，就不容易形成阻力。 支持与促进——提供支持性措施（如培训）促进员工的调整。 谈判——与形成阻力方进行条件交换。 操纵和合作——用一种“欺骗性”意图使员工接受变革；“收买”反对派领袖人物参与变革。 强制——直接对抵制者使用威胁力和控制力。 六、组织变革的潮流与方向 （一） “学习型组织 ”理论 “学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。 “学习型组织” 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种能持续发展的组织。 1、学习型组织的含义 学习型组织，作为一种管理思想，指的是充分发挥每个成员的创造力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习氛围，凭借着有效地持续学习，使个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。 （通过学习来提升个人价值和组织绩效） 学习型组织的真谛体现在以下三个方面： 一个是学习力（学习的能力）：学习的动力、学习的毅力和学习的方法。 另一个是活出生命的意义（——学习）。 第三个是创新（学习型组织的核心理念） 。 2、学习型组织学习的特点 一是学习与工作不可分离：工作学习化（把工作的过程看成是学习的过程——求知心态）、学习工作化（对待学习要像对待工作那样有严格的要求）。（即：持续地学习、终身学习）（学习就是工作，工作就是学习） 二是组织的学习。组织的学习对应于个人的学习，是指组织通过各种途径和方式，不断获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身实力，带来行为或绩效的改善的过程。（强调知识的共享） 三是学后要有新行为。学习型组织非常强调新行为，要求学习后付诸行动、拿出成果，要产生新的行为——即要有创新。 3、五项修炼的内容 1、授权型 授权——管理者将一部分份内工作交给下属去履行，同时委任给下属完成工作所必要的权力，让他们在一定的职责范围内自主决策。(体现的是对下级的重视和信任) 通过授权，上级管理者将一部分权力下放给下属，让员工承担更大的责任和更独立地开展工作，大大增强员工参与决策的兴趣，提高员工的积极性；对于管理者而言，可以让他们空出较多工作时间做战略性的思考。 2、扁平化 减少管理层次，扩大管理幅度； 更多的授权； 办公自动化，信息传递迅速； 人力资源数量减少，而质量高。 3、弹性 1）企业规模适度化——宜大则大，宜小则小，以经营灵活、效益好为标准。 2）倡导团队式组织形式——建立跨职能、跨企业的团队，这些团队可以共同合作，也可以随着不同时间不同需要或成立或解散。 3）建立战略联盟——战略联盟是指两个或两个以上的企业间或特定的事业和职能部门间为实现共同的目标，通过建立公司或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。 （三）几种新型组织结构 1、柔性组织结构 柔性，是一种能够适应各