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第六章 绩效管理 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理的实施过程 第三节 绩效评价方法 我们的定义： 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 　　（1）多因性： 　　　 指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素影响。 绩效管理指为了实现组织发展战略和目标，采用科学方法，通过对员工个体或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改进员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为与工作产出与组织目标保持一致的手段与过程。 1．对企业的功能 诊断功能 监测功能 导向功能 竞争功能 2．对员工的功能 激励功能 发展功能 控制功能 沟通功能 第二节 绩效管理的实施过程 筹备和计划阶段是整个绩效管理过程的起点，这一阶段主要是完成绩效计划的任务，绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，在这个过程中要通过上级和员工的共同讨论，确定绩效管理的参与者、绩效目标。 1．明确绩效管理的参与者 （1）人力资源管理专业人员 （2）员工的直线上级 （3）员工本人 （1）绩效目标的来源 组织的战略目标或部门目标 工作岗位职责 组织内外部客户的需求 （2）绩效目标的类型 结果目标 行为目标 　　（3）确定评价绩效目标达成的标准 区分某标准是否符合的基本思想是：　　　 　　　标准必须是可衡量的或是可计算的。通常要求标准的设定首先必须符合SMART原则。 3．确定绩效计划内容 在绩效周期开始时，管理者和员工必须对员工工作的目标达成一致的契约，即制定绩效计划。在绩效计划中要体现的一个原则是员工参与和正式承诺。绩效计划的形成过程是一个管理者和员工的双向沟通过程 。 绩效实施阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长。最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的好坏。 1．收集信息与资料积累 信息的收集方法: 关键事件法等 信息的来源： 工作表现的记录； 向被评估者有来往人的询问等 2．绩效沟通与管理 （1）双向沟通 ①考核初期：确认考核标准和考核方式； ②考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； ③考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 （2）绩效管理沟通的实施环节 ①目标第一 上下级沟通，明确绩效的目标和要求，使员工能正确理解和接受。 ②计划第二 主管根据现有的资源和条件，听取员工意见，选择具体步骤、措施和方法。 ③监督第三 主管可以通过各种监测手段，了解和掌握下属的行为、工作态度、工作进度和工作质量。 ④指导第四 主管可以与下属交换意见，共同研讨，调整不切实际的计划、目标和措施。 绩效评价结束后，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。绩效评价面谈是员工绩效评价的反馈形式。其目的有两方面： 一方面是为了让员工了解评价的结果，以及评价者认为这种结果产生的原因； 另一方面是为了积极与员工沟通，为员工进一步改善绩效以及员工的发展提供建议。 整理和分析员工绩效评价的资料和结果 提前通知员工面谈时间 选好面谈地点 （1）谈话要客观 （2）与雇员坦诚相见，不要职指责员工 （3）鼓励员工多说话，尽量掌握员工“诚实”的回答 （4）不要绕弯子 （5）正确对待员工的防御心理 （6）批评下属要讲技巧 3．绩效面谈的方式 单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式绩效面谈 通过考核面谈加强沟通 4．员工绩效改进计划 （1）员工绩效改进计划的主要内容 需要改进的方面 改进和发展的原因 目前状况和期望达到的水平 确定改进措施和责任人 确定改进的期望，预期时间进度和所需时间的多少 　　　（2）为了帮助员工实现绩效改进计划，管理者应注意的问题 一种良好的工作氛围，鼓励推动员工去实现自己的绩效改进计划 提供员工改进绩效所需要的支持 对员工的绩