011创建高绩企业文化(联想)-新动力培训.ppt

如何让兵肯打仗、能打仗和打胜仗——基于核心价值的目标与绩效管理体系 1、 文化是一把手工程； 2、培养坚持核心价值的管理团队； 3、制定符合核心价值的经营策略； 4、把核心价值制度化和考量化； 5、按照简单和一致性的原则； 6、坚持核心价值与保持灵活应变。 联想的几点经验 交流提纲 1、高绩效文化是什么 2、联想建设的实践和探索 3、分享几点感受 1、企业文化口号化 支撑企业经营战略 企业文化建设最新趋势 2、搞群众娱乐活动 变成员工日常行为 3、搞企业形象宣传 员工敬业和客户满意 4、觉得复杂而神秘 简单可考量的软指标 5、老板个人文化 其抓共管和全员化 6、一阵风和面子工程 常抓不懈和保持变革 加强战略， 与战略匹配 文化无足轻重， 组织随波逐流 拒绝变革， 与战略不协调 文化无足轻重， 组织随波逐流 强 弱 文化强 度 与战略适应性 文化的强度和适应性 ――强势的文化也可能加强和削弱组织的战略 低 高 塑造力量 文化要素 直接结果 间接结果果 ? ? ? ? ? 领导行为 绩效考核 人事惯例 组织业绩 价值观信念 哲学 规范 符号 氛围 决策 行为 愿景、目标和战略 结构 竞争环境 塑造企业高绩效企业文化从哪里着手 请各位领导和专家指正！ 谢 谢！ 。 11名科技人员，1984年11月下海创办企业， 中科院计算所借给了20元，一间20平米的传达室。 还有给了关键的“三宝”---品牌、人才和机制： 1、中科院计算所品牌； 2、中科院的人才和技术； 3、三权：经营权、财务权和人事权----这也是联想为什么叫“国有民营”的由来。 研究院文化有自己的优点，但对企业来说很多缺点 阻碍企业发展 继承优点 ——开放、认真、讲求科学、实事求是 改进不足 ——客户意识、效益意识、规范意识 1985年，为了规范公司内部各种不良行为，用天条的方式来原始的文化管理。 重点讲客户是皇后的例子（加强客户意识） 蔡树永有一次非常自豪地告诉一位报社记者：“过去总经理说用户是我们的皇帝，最近改了，用户是我们的皇后，告诉我们现在时兴皇后管皇帝，因为皇后还管着皇帝。反正一个意思，不管是皇帝还是皇后，来了让您更加满意。” “我们坚持维修费低标准，修不好不收费，修好后还三个月保修。有一次体育学院从美国带来一台杂牌机，修了八、九天没修好，勉强能用了，就没有收费，体院很感谢，送来了劳务费，我们没要…… 公司制定的“大船结构”的战略思想。什么是“大船结构”呢？公司的同志都知道，我们公司要有一个财务部门，一个进货口径，一个指挥系统。其余各部，像培训、技术部、公关、研究发展部、研究室等等，全都要围着业务部转，围着市场转，围着用户转。什么是“小船结构”呢？ 87、88年的时候，在中关村电子一条街上，一些比较大的公司采取了“小船结构”的方针，就是分成若干个小公司，经销同样的产品，各有各的帐号，各有各的进货渠道。在87年底的时候，我们曾对这两种方案进行过讨论。我们认为“小船结构”更注重短期行为，经不起风浪，更谈不上将来发展规模经济。所以88年我们坚决按“大船结构”的方针办企业。这一个的实践绝好地证明了“大船结构”战略是正确的。由于我们大批量地进货，所以同行在价格上无法和我们竞争；由于我们能够统一调动24个维修点，所以衷心得了全国的用户对我们的信任，由于我们有一年两次的技术交流演示会，才能有全国6000多人次前来参加技术交流，为全年的订货奠定了基础；由于我们公关部做了大量的、出色的宣传工作，所以我们公司的社会地位才得以提高。——摘自柳传志 在公司1988年总结动员大会上的讲话 李勤给西安客户退赔2万元（宁可丧失金钱，决不丧失信誉） 87年，联想在买了一台进口的服务器，卖给一个陕西的客户，后来他的机器坏了，要求退修，由于进出口的限制，联想做不到，没法给出回复。在当时做这笔生意的时候，联想人也没想到机器坏了该怎么办，完全处于刚出来办公司，不懂得这件事的前后利害关系，也几乎不懂得这些规则。 89年的时候，有一次联想在西安办展览会，有一位客户说当年他买了我们的服务器，坏了还不能退。这件事情通过李总（李勤）的一个朋友就反映到了李总那里，李总就主动去找那个客户，问他要退修还是要退款。因为以前多次没能够给他退修，对方怕麻烦，对方要求退赔。于是李总咬牙给对方赔了2万多块钱（因为当