第八章 企业绩管理体系.ppt

第四节 绩效管理实施过程 绩效管理实施过程 目标/计划 辅导/监控 评价/检讨 反馈/激励 目标体系框架 X年 战略规划 公 司 KPI指标和管理要项 X+1年 战略规划 KPI指标和管理要项 改进 KPI指标和管理要项 分解 KPI指标和管理要项 改进 部 门 KPI指标和行为指标 分解 KPI指标和行为指标 改进 员 工 X+1年 战略规划 KPI指标和管理要项 改进 分解 KPI指标和管理要项 分解 改进 分解 KPI指标和x行为指标 分解 改进 公司目标责任书 （绩效计划） 部门目标责任书（绩效计划） 员工考核表 （绩效计划） 绩效计划的确定原则 这里所说的绩效计划，也可以称之为绩效契约、绩效合同，是目标体系的组成单元，是看得见摸得着的东西，比如部门的目标责任书、员工绩效考核表。绩效计划的确定需要遵循一些基本的原则： 绩效计划是考核者和被考核者的契约 绩效计划是考核者和被考核者双方充分沟通的结果 绩效计划的确定程序 准备阶段 沟通阶段 确认阶段 沟通阶段要遵循的一些基本原则 相对宽松和良好的环境与气氛，尽可能减少环境和气氛带来的压力，同时减少来自外界的干扰 双方在沟通中是一种相对平等的关系，都应该认真听取对方的一件和建议 应该承认被考核者是自己所负责业务领域的专家，因此确定衡量标准时应该更多的发挥被考核者的主动性，更多的提取被考核者的建议和意见 考核者的责任主要在于如何时被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起 双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工进行决定。实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩效管理的阻力越小，最终越容易成功 确认阶段需要确认的内容 经过认真的准备和充分的沟通之后，形成了初步的绩效计划。最后还需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成了以下的结果和目的： 绩效目标和计划与被考核者的工作指责是一致的 被考核者的工作目标与公司的组织的总体目标紧密相联，并且被考核者清楚的指导自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系 考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了共识 考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助 形成了一个经过双方确认的文档，该文档中包含员工的工作目标、衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认。 绩效沟通的必要性 在绩效计划确定完成到考核期末绩效评价之间，考核者有一个重要的责任就是准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通。这是非常重要和必要的。 一方面，竞争的需要迫使企业不断地进行改进和调整。 另一方面，从管理的角度来讲，即使没有大的环境变化和调整，考核者和被考核者也都需要沟通。 对于企业的各级管理者来说，很难做到定期的和每一个员工都进行程度相同的沟通，需要一个能够准确反馈各级工作节点状态的信息系统为管理者提供支持，这就是绩效监控体系。 绩效监控体系的设计原则 经营战略对监控体系贯穿始终。绩效监控体系的设计应该注重覆盖监控企业管理与运营全过程的关键绩效指标（KPI）。因为，所有这些关键绩效指标在开发时都指向企业战略，保障了各业务模块指标之间清晰的关系。 监控重点放在关键业绩指标上。在监控指标体系的设计中，应该力求抓住对管理与业务流程起关键作用的业绩指标，避免因考核体系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的问题。 绩效监控体系的设计思路 绩效监控表 KPI库 统计表（1） 统计表（2） 统计表（3） 统计表（…） 新添统计数据 统计来源 部门A 部门C 部门B 员工甲 员工乙 员工丙 员工丁 前台 后台 绩效监控体系运行过程的三个环节 第一个环节要求各个担负有统计职能的部门和员工按照统计的要求，如实及时的将所应该统计的数据填入要求的统计表中； 第二个环节由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者； 第三个环节由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见，对KPI进行修订，对于一些比较重要、比较综合、涉及面比较广的指标可以召开研讨会达成共识。 对指标体系进行修正需要注意的几点 所谓重点指标的选择只是考虑到实现方便性或成本，企业可以不提供更多或更细的观察角度，但不表示其他指标不重要。 在IT手段的配合下，许多财务类指标、生产过程指标等是能够比较方便实现的，建议尽可能采用，并交由专业部门提供分析报告。 绩效监控体系的重点不是进行考核，而是为企业持续改进绩效、为下一步的生产经营提供决策依据和方向。 绩效考核的内容