目标管理KPI平衡记分卡.pptVIP

绩效考核与薪酬管理 第1章 绩效考核与薪酬管理 第2章 绩效考核 第3章 绩效管理 第4章 绩效考评技术 第5章 薪酬管理 第6章 薪酬战略 第7章 薪酬制度 中烟集团目标管理体系 目标管理思想 平衡记分卡的目标体系 采用KPI 中国烟草国家局提出体系建设要以“体系目标化、管理流程化、手段信息化、基础规范化、改进持续化”为目标。创新管理方法，以目标管理为抓手，以管理体系信息化建设为主线，从烟草企业的制度、流程、目标、对标、创优、绩效、管理创新等多方面全面落实体系建设的“五化”目标。通过从目标制订、目标分解、目标审批、目标检查、目标分析五个步骤实现目标管理信息化建设。 近阶段，国家局提出以“体系目标化、管理流程化、手段信息化、基础规范化、改进持续化”为目标，推动体系建设与信息化深度融合，全面提升企业基础管理水平。体系建设与信息化的融合包含了管理创新和技术创新。烟草企业应在体系建设中用创新的思想去进行规划，用创新的机制去提升工作效率，用创新的办法去解决企业管理中存在的实际问题。 中烟公司吸取国内外先进管理思想，与管理实际相结合，创新管理方法，以目标管理为抓手，以管理体系信息化建设为主线，从烟草企业的制度、流程、目标、对标、创优、绩效、管理创新等多方面全面落实体系建设的“五化”目标。围绕公司战略、方针，规范年度目标的制订、展开、实施、调整、评价和考核等管理过程，引导、组织和推进公司的目标管理工作，在公司全面实施以目标为导向的业绩管理，实现品牌与企业的持续平稳健康发展。通过从目标制订、目标分解、目标审批、目标检查、目标分析五个步骤实现目标管理信息化建设（见图1）。 一、多维度的企业KPI指标体系 （一）运用SMART原则制订目标 目标管理（Management　by　objectives，缩写为MBO）是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。目标管理体系的核心是适应外部环境的企业发展战略。对于烟草企业而言，其首要任务是确定企业战略和目标，然后根据战略目标制订计划，进而加以实施和控制，使企业实现目标。企业还应该根据内外部环境的变动，适当调整目标。对目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使企业目标更具有可实现性、可执行性。 制订目标是目标管理的基础和核心环节。企业的最高管理者应组织研究并确定战略目标，并组织将目标层层分解，展开到企业的各个相关职能和层次上，形成公司级、部门级的目标体系。制订目标应按照广义的“大质量”理念，建立产品、服务、生产经营、工作质量等目标，并从内外部顾客满意度方面确定部门分解的目标。各级目标应是可测量、具挑战性、经努力可以实现。 制订目标应运用SMART原则（见图2）。 （二）运用平衡计分卡（BSC）思想，建立多维度的目标指标体系 1、平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced　Score　Card，缩写为BSC），是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。 在平衡计分卡发明之前，对企业的利润与业绩增长的驱动因素的分析，大都是从财务角度出发的。传统的财务性绩效指标，不利于企业持续地改善与创新。 1992年，大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰发表“平衡计分卡：企业绩效的驱动”的文章，提出“评估什么，就得到什么”的管理理念。平衡计分卡作为一个全面的评价体系，在保留财务指标的同时，增加了客户指标、内部流程指标、学习和成长这三个未来财务业绩的驱动因素，分别设置目标、指标、目标值和行动方案，帮助企业实现财务和非财务指标、长期和短期目标、外部和内部、结果和动因四个方面的平衡，实现企业的可持续发展。 随着平衡计分卡的不断应用，平衡计分卡已由原先改进绩效评估的一种方法，逐步发展成为企业战略管理的手段。通过平衡计分卡在财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面转化公司的愿景与战略，将战略主体在每个层面上依序展开为战略目标、指标（对应的量度）、目标值、实现该战略目标的行动方案。转化愿景后，在通过沟通与联结、业务规划、回馈与学习等流程，将公司的长期目标与员工的日常行动相结合，从而使平衡计分卡成为企业战略管理的有力工具（见图3）。 2、运用平衡计分卡思想，建立多维度的企业KPI指标体系 中烟公司KPI指标体系涵盖生产经营、品牌发展、技术发展、质量、成本费用、物耗能耗、人才发展等方面，从部室、质量、时间等维度建立多维度的KPI指标体系（见图4）。 国家局强调，全行业要大力开展“讲责任、讲奉献、讲纪律”三讲活动。讲责任的根本就是有效地落实好目标责任制。公司在建立KPI指标体系的同时，通过在全公司建立《目标责任与评价办法表》，落实目标责任与评价机制（见表1） 目标体系可包括省级工业公司KPI指标体系和各生产点KPI指标体系。由于各生产点存在诸多差别，应区别拟定适合特定生产点运作的特定目标。在目标确定之前，要征求各生产