班组长管理素质训讲义.pptVIP

Unit 3 班组长的管理素养 说话的温度 急事，慢慢的说 大事，清楚的说 小事，幽默的说 没把握的事，谨慎的说 没发生的事，不要胡说 做不到的事，别乱说 伤害人的事，不能说 讨厌的事，对事不对人的说 开心的事，看场合说 伤心的事，不要见人就说 别人的事，小心的说 自己的事，听听自己的心怎么说 现在的事，做了再说 未来的事，未来再说 成功班组长特征 责任感强 能影响他人 开拓进取 上进心强 思维敏捷 创新力强 情商（EQ）高 教导能力强 组织力强 协调力强 特点一：很强的执行能力 班组长的职业素养在于执行能力 执行能力的高低取决于 对班组长角色的准确认知 抱怨高阶太过跳跃，或抱怨太墨守成规 对上司的决策不服从；如有不同意见，应坦诚自己的观点、见解，如果不被采纳，主管要做的不是指责和抵触，而是适应和合作。 良好的管理技能 有好的管理技能，班组长就可以将各种意图和目标，分解 成下属可执行的、可达成的目标和计划。 ---强调将意图和目标转化为实际成果 ---成为一种规范的、准确的行为习惯和本能 丰富的经验 实战经验可以保证执行时选择较好的方案 特点二：业务和管理同时抓 抓业务还是抓管理？ 班组长必须有良好的管理又必须是业务带头人 特点三：创新和守成的两难 创新怕对既定的规则造成冲击，守成怕失去竞争力？ 创新和守成的两难 创新怕对既定的规则造成冲击，守成怕失去竞争力？ ★创新： 就是面对变化的市场和产品，在业务上、在管理上必须有所创新，从而提升竞争力。 ★守成： 就是面对变化的市场甚至变化的上司，必须坚持公司既定的制度、管理方式、既定的价值观，做到不变样、不走样。 主管应具备的管理技巧 1.技术性技巧（technical skill) 2.人际性技巧（human skill） 3.观念性技巧（conceptual skill） 4.诊断性技巧 (diagnostic skill) 主 管 的 人 性 特 征 ? 主管是劳心而非仅劳力； ? 主管是人才而非仅人手 ? 主管不是主官 ? 主管是既管又理 ? 主管是负责单位绩效成败的人（9010原则） ? 主管是综合各方关系的人。 班组长面临的挑战 挑战一：工作压力 早出晚归，起早摸黑 “等着上边来批，等着下边找你” “整天跑着救火，还是几头受气” 班组长身先士卒、早出晚归，常像救火队员一样随时准备救火。 挑战二：变革 处于变革时代的人，要比其他时代的人经受更多的风雨、更多的挑战，当然也比其他时代的人更有成功的机会和喜悦。 挑战三：心态 作为公司的班组长，面临着严峻的心态挑战 自以为是 总觉得自己是对的、正确的，别人是错的，不正确的 自以为掌握“绝对真理”，恰恰是一种抱残守缺的表现 在企业靠的是实干，靠的是群体的智慧，靠的是各种 资源的整合 心理脆弱 缺乏自信心，遇到困难就怀疑自己的能力，想法逃避、 怨天怨地，心理上相当脆弱，经不起风浪和挫折的压力。 挑战四：管理 许多班组长未接受严格的管理培训，在管理观念和技能方面都有大量的“欠帐”来补 班组长会不自觉地出现“重业务、轻管理”的倾向。 重学历而轻技能、轻操作 许多班组长会认为“管理谁不会”或“实践出真知，干多了就会” 。 事实上，管理首先是一门技术，必须规范化、标准化。 角色是指某一个人所执行的相关活动 角色是指别人对你想当然的期许 角色混淆的原因 自我定位错误，忘了自己是谁 在其位不谋其政（占着位置没有扮演好） 不在其位却谋其政 据 统 计 80%的成功人士之所以最后能获得成功，并不是他们的智慧与勇气，而是因为他们建立了一个超乎寻常人的人际关系网，并能将其收放自如地为自己所用 在现代职场中，60%以上的人之所以获得升职加薪的机会，是因为他们善于在公司上下之间建立起优秀的人际口碑。 老 板：只需下命令而不必亲自教导 中阶主管：既下命令而且给予必要 的教导，不过通常并不示范 基阶主管：既下命令、又要教导、更 要常常亲自示范 你不能期待你的上司是万能的 “上”字说明他的职位比你高 “司”字表明他要负责对你发出命令 上司与你的关系是领导与被领导的关系 作为下属你首先要尊重他，同时服从他的命令与指挥 你要做到：在完成工作的同时，要对他“察言观色” ——留意他的脾气、秉性、喜怒哀乐 将才 能深刻领会统师之意图并坚决贯彻实施 能根据需要组织人马，形成战斗力（组织协调） 能分析形势及时调整目标 事业是从小到大，从奴隶到将军 做为下属，职责之一就是辅佐上司 上司有了好主意时要表