海南电信绩效管讲座.pptVIP

* 某企业集团，下属几个子公司。每年，公司按照利润的8%（虚构）作为总经理/副总经理的奖励。老板想做一番事业，为了形成对总经理/副总经理的长期激励，客户老板突然提出要另外拿出利润的25%（虚构）分给高层管理团队。但是，这笔钱不能拿走，放在公司里作为投资。这位老板很有激情，他想，平时的8%已经足以应付生活开销了，我现在付这么高的代价，就是想使得大家同心同德，共同把企业做大。 * 可能他觉得这是一种非常不错的方式，就出了一个文件。结果出乎他的意料，一大笔钱，就因为有些硬派的感觉，几乎所有涉及的人猜测纷纷，基本都对此不感兴趣，甚至不屑一顾。他也很是郁闷。 * 老板可以首先发起一个讨论，如何使得职业经理人跟公司共同成长和发展。这样，肯定大家会有一些利益上的要求，然后，他顺势而为，提出拿出比较高比例的利润作为高层管理团队的投资基金。这样，既能达到自己原来的设想，也能够让高层管理人员感到公司赠予的价值。这样很有可能是一个皆大欢喜的局面。 正确的做法 * 3、如何反败为胜？ * 例：明基在1999年左右的事情。当时明基集团的年度目标远远没有实现，很多小“基”业绩很差，骨干人员纷纷离职，公司一片混乱。后来明基采取了强有力的措施，进行了一场巨大的变革。 * 当时为什么变革能够成功，其中有很多原因。有一条是，当时有个媒体写了篇非常悲观、批评的稿子，当天很多员工看了以后可能也是悲愤有加，施先生当天将这篇稿子发给所有员工，并号召进行深入的、大范围的讨论。这场“运动”为后面大刀阔斧的改革营造了良好的气氛。 * 六、总结 * 大多数HR而言，目前最最需要的显然是望远镜而不是显微镜，因为他们关于绩效考核的困惑，主要并不来自于绩效考核的技术和细节，而是来自最基本也最重要的管理理念和管理心态的缺失。 * 当我们深陷细节的泥潭不能自拔的时候，更需要我们抽身出来，从一个更为开阔的视野来观察和思考那些把我们折腾的焦头烂额的问题。该讲座，正是希望抛开指标设计、沟通技巧等细节不谈，试图从一个更为宽泛的角度来对困扰HR的绩效考核问题进行思考，从而破除这样一些“伪问题” * 企业当中各种对立面和矛盾的存在，使得决策结果永远是“满意解”而非“最优解”。如果取企业的一个“切面”，你所能看到的并非如平滑 冒泡的火山口。被问题包围和煎熬，是管理者的宿命。 * 在这个理念飘飘的年代，让我们回归现实！ * 结束 主页 * * 由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？ * 请回答下列问题： （1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？ （2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？ * 答案要点 （一）A公司的绩效评评估所存在的问题有： A、考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。 * B、绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。 C、平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。 D、在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。 * E、考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。 F、缺乏培训 （二）应该注意 （1）明确考核的目的； （2）重新设计考核周期： （3）有利于员工绩效信息的收集： （4）重视绩效面谈的作用； （5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。 （6）加强培训 * 案例：飞宴航空食品公司 罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学得过MBA学位，又在公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 * 飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划、编制预算、监控分管指定客户的销售服务员等活动。 * 罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通