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平衡计分卡系统实施步骤（new） 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 了解实施平衡计分卡系统的前期准备； ● 学会如何将战略转化为可操作的行动； ● 掌握平衡计分卡系统实施步骤。 ? ? 平衡计分卡系统实施步骤（new） 一、实施平衡计分卡系统的前期准备 应用平衡计分卡的过程实际上就是对战略中心型组织框架的导入过程，实质就在于如何把握战略中心型组织框架导入的时机。 1.不适合使用平衡计分卡的情况 在下列两种情况下，企业的平衡计分卡实施成功率会很低： ?企业高层不认可 平衡计分卡不是一个简单的人力资源绩效考核系统。为了提高企业的执行力，它必须从高层做起、从战略做起，而且要协调各个部门之间的关系和相互的责任。 ?不具备合适的企业文化 平衡计分卡是一套全员动员、全员参与的管理系统，如果一个企业没有学习、创新、积极发展、不断改进的文化，就不适合实施平衡计分卡，否则在实施过程中会有很多人持反对意见、设置障碍。 2.导入的时机选择 ?企业战略变革 一个企业的经营环境发生了变化，迫使企业必须改变策略时，就需要实施平衡计分卡；企业发生了重大的高层人事变动，如新的高层主管与大多数员工还没有建立管理的默契时，也需要运用平衡计分卡作为一个系统来促进全员的沟通。 ?业绩不佳 当企业出现业绩不佳时，价值观会出现差距，员工也会有不同的想法，应用平衡计分卡让员工的想法、价值观趋于一致；当产品或者服务的质量不好时，也需要平衡计分卡改善不足和弥补缺陷；同时，导入平衡计分卡还能提升企业业务操作环节的效率。 ? ? 图1? 导入战略中心型组织框架的时机示意图 ? ?业务增长期 当企业要进行一些新的业务管理时，也是导入平衡计分卡的良好时机。比如，并购新的企业后，被并购企业与并购企业在文化、战略以及想法上都不同，就需要通过战略中心型组织的框架促使双方更好地沟通，更好地执行公司的战略；同样，企业在全球进行地区性扩张以及建立新的公司时，由于地区的差异，很多东西不能面对面沟通，就需要使用平衡计分卡。 ?资源整合阶段 企业的目标是形成新的组织架构，当企业进行各种类型的整合时，可以用平衡计分卡来勾勒各个组织架构需要做的重点事情。 3.组织实施平衡计分卡项目失败的原因 根据平衡计分卡协会的调查，在全球实施平衡计分卡的众多企业中，有将近50%没有取得最后成功，主要原因体现在三方面，如图2所示。 ? 图2? 组织实施平衡计分卡未能取得预期效果的原因示意图 ? 图3? A公司平衡计分卡实施案例示意图 ? 如图3所示，在了解了案例的基本情况之后，再从成功实施平衡计分卡的5个原则的角度来剖析A公司的失误之处，如图4所示。 ? 图4? 诊断A公司战略中心型组织五条原则示意图 ? 通过分析可以看到，A公司在这五个环节都存在着误区和失误，就很难保证平衡计分卡的实施取得良好的效果。 二、高层领导推动变革 在战略中心型组织的5条基本原则中，高层的决心与参与最重要。但是具体的事务是由企业成立的项目小组来实际操作和执行的，如图5所示。 ? 图5? 战略中心型组织原则的具体内容示意图 ? 对比国内外企业平衡计分卡项目小组主导部门的差异，可以发现三大问题： 1.担纲策划的部门不同 在国外，很多企业实施平衡计分卡主要由财务部或企划战略部进行策划。而国内企业由财务部主导策划的很少，大多由人力资源部（少数情况为战略规划部）担任这个职责。因为中国企业财务部与国外企业财务部所起的作用不同，后者实际上就是一个战略执行作用，而在国内企业中现在还很少达到这种状态。 2.国内企业的失误 国内企业由人力资源部来策划平衡计分卡项目的实施也有成功的例子，只要人力资源部能够站到战略的高度，把平衡计分卡作为企业绩效的一个工具而非个人绩效的工具。但很多企业没有达到这个要求。 3.管理层领导的工作内容 管理层领导的主要工作内容包括首席执行官的带动、管理团队的执行、“新的管理方式”、对战略负责、以业绩为导向的文化。 对应这些工作内容有一些具体的做法是值得推广和借鉴的，如表1所示。 ? 表1? 执行领导力提升的做法列表 努力的方向 具体的做法 创建变革氛围 ?组织解冻 ?体现变革的需要 形成愿景和战略 ?使用平衡计分卡作为 “形成愿景程序” 使用平衡计分卡明晰战略 ?建立领导力团队 ?打破职能部门偏见 ?培养“拥护者” 改变文化 ? ? ? 三、将战略转化为可操作的行动 1.企业战略与实施平衡计分卡的关系 ? 表2? 企业战略与实施平衡计分卡的关系 企业战略所处的状态 实施平衡计分卡的选择 需要采取的措施 有战略，但缺乏沟通 可以直接进入 澄清战略 战略只存在于老总的头脑中 梳理战略 没有战略 不可以直接进入 制定战略 战略成熟且已沟通达成一致 不做讨论 ? ?企业战略的梳理 企业在进行战略梳理的时候会用到一系列工