集团资本运营理论材料.ppt

讨论主题 集团公司的资本运营战略 企业从事资本运营，战略问题最关键 “对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中飞行。最后可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。” ——托夫勒 导读：总体结构 1.1什么是资本运营和资本运营战略？ 资本运营，就是指企业把所拥有的各种社会资源、生产要素 (即资本 )视为可以经营的价值资本，通过流动收购、兼并、重组、参股、控股等途径，优化配置，进行有效运营，以实现资本更大限度增值的一种运营方式。 资本运营战略是指在资本经营条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，在资本运营的概念、目标和原则指导下制订长远的、系统的和全局的谋划。 资本运营包括两种模式：资本运作和资本经营 1.2企业开展资本运营的动机研究 1.2.1协同效应的源泉是效率位差 追求协同效应－管理协同 追求协同效应－规模经济 追求协同效应－范围经济 追求协同效应－投资效率 1.2.2集中和垄断的动机 通过资本经营，尤其是横向购并型的资本经营，会直接减少市场上经营者的数目，使市场份额集中到少数企业手中。 通过纵向购并、租赁托管等方式，可以强化企业的市场势力，造成集中垄断局面。 1.2.3财务利益的动机 满足股东的期望 有助于合法避税 1.2.3股票投机的动机 1.2.4管理层的抱负动机 1.3资本经营的具体形式 1.4正确认识资本经营 资本运营战略是公司战略的一部分 产品经营是资本经营的基础 建立和发挥企业的核心竞争力是重要前提 提高企业资源的组织能力是关键 1.5资本运营的风险评估和控制 1.5.1风险的概念和含义 1.5.2风险的特征 1.5.3风险类型和风险因素 1.5.4风险控制 导读：公司总体战略规划方法 2.1业务优先矩阵法 2.2市场战略的利润影响法（PIMS） 2.3增长－市场占有率矩阵法 2.4指导性政策矩阵法 导读：企业集团的资本运营战略 3.1企业集团的成长战略 3.1.1紧密型成长战略 3.1.2一体化成长战略 集团公司的垂直一体化战略 垂直一体化的利与弊 较低的采购和销售成本 供应或分销的保证 更好的生产和库存控制 技术能力 提高业务的进入障碍 3.1.3多元化成长战略 3.1.4联盟战略 3.1.5依据企业集团成长战略制定资本经营战略 3.2.1企业集团开展资本经营的内部条件 3.2.3企业集团开展资本经营的外部条件 3.3以价值管理为核心的资本经营战略 3.4以提高核心竞争力为目标的资本经营战略 3.41核心竞争力理论 3.4.2通过自我发展和内部资产重组建立内在核心竞争力 3.4.3通过兼并收购获取企业所需的核心专长 3.4.4与拥有互补优势的企业组成战略联盟发展核心竞争力 3.5重整内部资源 创造公司优势 相关性在于资源而不是产品——水星公司的故事 分析公司的资源体系 决定资源利用方式 按照资源的相关性重整主营业务 3.6集团公司如何制定正确的控股战略 集团公司通过对下属公司施加影响或控股来创造价值。 只有当控股公司的专长和资源非常契合业务部门发展的需要和时机时才能实现价值的创造。 BP们为什么在矿业领域遭到惨败？ 契合度的评估——一个结构化的方法 成功的关键因素——了解公司的业务 控股的机会——对业绩提高的判断 确定控股机会的方法 列出某个业务部门面临的主要挑战。逐项研究每个挑战，判断其中是否有控股机会。 列出控股公司对下属业务部门有哪些最重要的影响，判断其中是否蕴涵控股机会。 研究不同的控股公司对相似业务的影响，看看能否发现其他的控股机会。 寻找控股机会的十个方面 控股公司的特点——评估契合度 结果影响——验证契合度的判断 进行改革以改善契合度 中心地带的业务 中心地带的业务应作为公司今后的中心业务 中心地带的业务有改进业绩的机会 控股公司非常了解成功的关键因素 中心地带的边缘业务 控股公司的一些特点可以契合这些业务的关键成功因素，其他的特点则不行。 对这些业务，控股公司有可能创造价值，也有可能破坏价值。 当公司了解了这些业务的关键成功因素后，可以通过努力将它们转变成中心地带的业务。 核心业务 核心业务进一步创造价值的潜力很小，担与控股公司的特点非常契合。 核心业务是公司维持稳定收入的重要来源，为公司创造稳定的现金流和可靠的收入。 核心业务可能拖公司创造价值的后腿，业务环境变化后，有转变成相抵触业务的危险。 应当在核心业务中寻找新的控股机会，但如果努力失败，应迅速脱手。 相抵触领域的业务 创造价值的可能不大而且有可能破坏价值的业务。 这类业务数量较少，通常是过去多元化的残余业务、高级经理偏爱的业务、大规模收购的部分业务，或者是尝试开辟的新业务等。 一般地，这些业务应尽快放弃。 公司要对中心业务和相抵触业务