有效经销商的管控技术报告.pptVIP

* 有效管控经销商培训 2013年8月 市场部 观 点 经销商教育一定要到基层。 连自己都管不好的人，根本管不好经销商和市场（区域经理专业、信赖是基础）。 目 录 经销商常见问题 营销运作关系 调味品经销商类型、基本特征及发展趋势 清香园经销商现状分析及管理策略选择 清香园经销商管理 终端售点基础管理 经销商常见问题 多品牌经营、热情不高 整体素质偏低 不愿执行厂家政策 同比销量增加不理想 对厂家满意度低、抱怨多 完不成指标的销售压力不大 不愿意对市场进行长期规划并坚持投入 窜货砸价 营销运作关系图 业务人员：一个企业成功的关键是有一　　　批具有共同信念、目标一致，有成就感，并能同舟共济的业务人员，因此营销计划的第一步是调动，激发员工热情、提高专业能力。 消费者：我们的衣食父母，只有激发消费者对清香园产品及品牌的强烈兴趣，才能促成我们销售目标的最终达成，这也是我们的唯一决窍。 经销商（合作伙伴）：是我们整体计划成功的关键部分，也是我们全面运作市场的起点，所以营销的推进过程要给予充分的售前、售中、售后全方位服务。 零售终端：是消费者接受清香园产品最原始的地方，也是我们通路的最后一个成员，零售终端销售“清香园”的热情将直接影响我们市场之消费热情，是我们运作的重点。 清香园 中坝 推力：工作职责、目标　　　　管理、追踪管理 拉力：自我价值 拉力：广告促销 推力：产品认知 　　　　消费 拉力：激励手段 拉力：销售政策激励 推力：销售回款 推力：销售回款 推力：进货意图 拉力：销售积极性 推力：服务与合作 拉力：实现价值 推力：活动参与 拉力：陈列冲击、人员维护 调味品经销商类型 夫妻店型 ：基本没有库存管理，记帐不及时、不准确，凭经验和感觉进货和销售，无销售明细，月底盘帐。业务员为亲属或朋友。 企业化管理型 ：与厂家打交道一是做生意，二是跟厂家学，学习怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱。制度健全、报表严密，甚至专门请人参与经营决策。 事必躬亲型 ：等同与业务员，任何事情对外人不放心，尽量少雇人。坐店、联系业务、送货事必躬亲，生意越大越忙不过来。 重视管理 不重视管理 短期利益 长远利益 小富即安型：经营规范一点，但懒得冒险，懒得费心思 ，温饱即可 世界上所有经销商的榜样 案例介绍： 卡夫在美国被称为食品服务供应商，其实就是我们认知的一般意义上的通路经销商，主要做食品经销、分销配送、以及食品餐饮等，拥有庞大的长中短途运输能力，生意遍布美国本土及澳大利亚等其他国家。卡夫在生意做大了以后就开始经营自己的加工厂，推出自己的产品，但同时经销业务的营业额仍然占到全部业绩的85%以上，同时将自己的供应链系统从整个产业链独立出去了，不管是现金还是网络配送、开发样样都行。后来它又把经营进行细分，比如从食品大类中将糖果独立出来，从制造商到经销商再到终端开发与管理等进行纵向梳理，理出独立的业务体系，最近卡夫将自己旗下的糖果业务组合打包出售给了箭牌公司。其他业务照样正常发展。其实，卡夫早已经把自己当成一个企业一样的经营了。 厂商食品 厂商食品 厂商食品 厂商食品 食品厂商 卡夫 美国通路 食品厂商 厂商食品 厂商食品 食品厂商 卡夫 长中短途物流 卡夫工厂 美国 澳洲 其他 卡夫 长中短途物流 美国 澳洲 其他 厂商食品 厂商食品 食品厂商 卡夫工厂A 卡夫工厂B 卡夫 长中短途物流 美国 澳洲 其他 厂商食品 厂商食品 食品厂商 卡夫工厂A 卡夫工厂B 箭牌 自建终端 1 2 3 5 4 卡夫的经营轨迹 卡夫如是说 产品暴利时代已经结束了。现在和未来，经销商经营的真正产品不是实物产品，而是—销售网络和分销管理能力。 过去的生意关系 厂家希望经销商 经销商希望厂家 付款方式 先款后货 先货后款，赊销铺底 经销方式 经销独家 给我独家经销权但我不会经销独家 经营利润 以低利润高销量形成更大的市场占有率 更高的经销利润 品项组合 全品项推广 只销能赚钱的产品 推广费用 更大的市场推广力 和活动执行力 更多的费用和 活动支持 其他 …… …… 调味品经销商基本特征及发展趋势 当今厂家和经销商的伙伴关系 = 某品牌最常使用率 （市场占有率） 提示后知名度 品牌引力 产品引力 × × 最常使用某品牌人数 总样本数 = × × 知道该品牌的人数 总样本数 使用过该品牌的人数 知道该品牌的人数 最常使用该品牌的人数 使用过该品牌的人数 市场占有率大小与提示后知名度、品牌引力、产品引力的数值正相关。 提示后知名度反映广告媒体组合计划的效果，提示后知名度低反映广告媒体投放不合适。 品牌引力反映品牌吸引消费者尝试购买的能力，主要体现在地面铺货、陈列、促销和推广方面。 产品引力反映消费者使用产品后的满意度，也就是产品技