应用指引第号发展战略技术报告.ppt

企业内部控制应用指引第2号 ——发展战略 廉价变奢侈 量贩式每克拉美商场将转型 - 开业至今大约5个月，以钻石量贩著称的每克拉美钻石商场有限公司董事长万子红意识到从一开始这笔生意就犯了个错。 - 一个老友到每克拉美选购钻石送礼，万子红在原有折扣的基础上又再折，给足了老友面子。后来才发现，老友买完之后就将每克拉美的包装袋拆了扔了，只保留了装钻石的盒子，盒子上的商标是不明显的ML。万子红说，如果你买了一款便宜的钻石，别人问你在哪儿买的，你说在每克拉美，别人的反应都是，每克拉美的钻石廉价。 - 这一点，在商务礼品购买者身上体现的最为明显，不能从每克拉美获得荣誉感，宁可撕了包装送人。 - 每克拉美陷入了两边不讨好的境地，被同行憎恶，被消费者看低，甚至可能认为以次充好才这么便宜。 引言：什么都可以出错，战略不能出错； 什么都可以失败，战略不能失败。 （1）阐明了制定和实施发展战略的重要意义 （2）明确了战略管理的流程和主要风险点 （3）制定了战略分析、制定、实施、监控与调整各环节的控制措施 应用指引第2号——发展战略（共11条） 第一章 总则（1-3） 第二章 发展战略的制定（4-7） 第三章 发展战略的实施（8-11） 第一章 总则 长远发展目标：是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。 战略规划：是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 应用指引第2号——发展战略  第二章 发展战略的制定（4-7） （一）要建立和健全发展战略制定机构 （二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素 （三）要科学制定发展战略 （一）要建立和健全发展战略制定机构（第6条） 几点说明： 1.战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事； 2.战略委员会成员应当熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解国家宏观经济政策走向及国内外经济、行业发展趋势 3.战略委员会的主要职责：组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。 （二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素 （第4条） 1、分析外部环境，发现机会和威胁 第一，宏观环境分析 第二，行业环境及竞争对手分析 第三，经营环境分析 第三，经营环境分析 侧重于对市场竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。与宏观环境和行业环境相比，经营环境更容易为企业影响和控制。 案例：并购惹祸，航母沉没 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到572亿元，资产翻了404倍，拥有7家上市公司。集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”跃居为中国最大的医药集团。 　　　但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下7家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断 “并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 　　 发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。 战略规划应明确企业发展阶段的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必须得实施路径。 3、严格审议和批准发展