预算管理案例研究技术报告.ppt

案例1 — 邯钢经验（责任成本管理制度） 案例2 — 中国石油（全面预算管理） 案例3 — 中原石油勘探局（预算管理的新模式） 预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 我国企业预算管理的演进 1. 1978年以前: 生产技术财务综合计划 2. 1978年—1994年: 责任成本管理制度 3. 1994年以后: 全面预算管理 责任成本管理制度的形成背景 1978年中共十一届3中全会制定对内改革对外开放的基本政策。 在这种背景下，国有企业所面临的问题之繁杂，空前绝后，但在内部如何提高效率、在外部如何开拓市场则是两个最基本、最关键的问题。 （1）引进和传播管理会计 （2）邀请国内外专家学者讲学 通过引进和传播，我们了解到西方企业的标准成本制度和责任会计等在降低和控制成本中的作用。另一条是总结自己成本管理经验。早在1951年, 我国就学习苏联在企业推行经济核算制。 1986 年发展为所有国有企业的承包责任制。随着国家税制的完成，企业内部承包责任制在借鉴国外成果的基础上, 发展成具有我国特色的责任成本管理制度或责任成本预算制度。 案例1责任成本预算制度—以邯钢经验为代表 从20世纪80年代开始，我国国有企业实施责任成本预算制度，并一度成为我国企业管理的主要手段，也涌现出一大批成功的典型企业。这里将以邯钢经验为基础总结我国企业责任成本预算的经验。 编制责任成本预算 监督预算执行 奖惩预算执行结果 邯钢经验的预算管理三步 （1）编制责任成本预算 从责任成本预算编制的角度看, 它解决了预算数据的来源问题，有三个要点: 一是财务倒算，二是工艺倒算，三是层层分解各主体承包单位的目标成本，直到职工个人。 （2）监督预算执行 邯钢对责任成本预算执行的监督是与责任成本预算编制相适的, 从上到下建立起一个计量、分析和报告系统, 其最大特点是将计量、比较和报告系统细化到每天、延伸到个人, 即所谓人手一张表, 一算就知道知道自己当天指标完成情况、知道自己当天奖金多少, 其激励效果不言而喻, 也为西方学者倡导的基于员工的会计找到了中国证据。 ( 3) 奖惩预算执行结果 实行成本否决 一、各层级、单位和个人的成本指标都与该层级、单位和个人的奖惩挂钩; 二、与各层级、单位和个人的奖金挂钩的指标不仅仅是成本指标, 但只要成本指标未完成, 不管其他指标是否完成, 一律免发奖金。 全面预算管理的形成背景 1990年底上海证券交易所开业和1994年7月我国《公司法》实施, 是我国微观经济中由计划经济转向社会主义市场经济的根本性标志。 《公司法》的实施还标志着我国企业形式由工厂制为主导转变为由公司制为主导的法律标志。 从操作上看, 我国公司形成有两个途径:一是80年代中期开始的多种所有制企业的横向经济联合；二是1988年和1998年两次政府机构改革中,中央或省市自治区专业工业部门及其所属企业的直接转变职能、拆分或重组。 应该说, 美国公司在过去100多年遇到的问题, 我国公司在过去15年中几乎全部遇到。其中最重要的问题是如何保障公司内部的稳定、秩序和效益, 实现整合。我国对该问题的解决方案, 还是在引进的基础上发展具有我国特色全面预算管理制度。 案例 2全面预算管理制度—以中国石油为代表 中国石油全面预算管理始于1994年, 最初侧重资金预算, 然后资金预算与利润预算并举, 目前已形成一套完整的全面预算管理系统。 编制预算 中国石油资金管理体制包括四个要点: （1）实行资产经营责任制, 即地区公司、专业公司和其他二级单位向集团公司正式承诺达到规定的净资产报酬率; （2）成立中油财务公司(简称财务公司), 要求二级单位在财务公司开立结算账户; （3）二级单位的债务全部集中到集团总部, 理想状态下可通过财务公司统借统还; （4）二级单位需要资金时, 须经集团总部批准, 或者由集团总部拨付, 按承诺的净资产报酬率增加利润考核指标、或者向财务公司贷款, 按照规定利息和时间支付本息。 1、监督预算执行 在中国石油的监督预算执行的要素中, 最具特色的是计量, 即通过财务结算中心和会计集中核算来反映预算执行的进度和结果。中国石油的财务结算中心从基