战略管理第3章技术报告.ppt

第三章 内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力 “In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.” 内部分析 内部分析包括下列评估: 企业资源和能力的数量与质量 创建独特技能和企业专 　有或独特竞争力的方法 内部分析：优势与劣势 内部分析：三步骤法 理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程 资源（有形，无形） 能力 独特竞争力 理解价值创造和高赢利能力所必须的 卓越的效率 卓越的品质 分析企业竞争优势的来源 优势 – 能够提高赢利能力的因素 劣势 – 改进的机会 竞争优势 竞争优势 企业的赢利能力高于所在产业企业的平均水平 可持续的 竞争优势 企业在若干年中保持高于平均水平的赢利能力和利润增长速度 战略、资源、能力和竞争力 资源和能力如何塑造独特竞争力 竞争优势、价值创造和赢利能力 顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用 企业为产品收取的价格 生产产品的成本 消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分 每单位的价值创造 价值创造与定价选择 丰田公司与通用汽车公司的对比 价值链 竞争优势的基本构成要素 ? 卓越的绩效 根据为给定产出所消耗的投入品的数量来衡量: 效率 = 产出 / 投入 生产力带来更高的效率和更低的成本: 员工生产力 资本生产力 ? 卓越的品质 可靠 具有差异化属性，在顾客眼中感受到更高价值 品质对竞争优势的影响: 高品质的产品具有差异化，增加了产品在顾客 　眼中的价值. 更高的效率和更低的单位成本与可靠的产品 　品质密切相关 汽车产业品质图示 ? 创新 创新是创造新产品或新流程的活动 产品创新 创造出顾客认为价值更高的产品 增加企业的定价选择 流程创新 通过降低制造成本创造价值 ? 客户响应 卓越的品质和创新与卓越的客户响应内在一致 产品和服务定制化，满足顾客个人和群体的独特需求　 强化客户响应 客户响应时间、设计、服务、售后服务和支持 竞争优势：价值链创造循环 竞争优势和赢利能力分析 基本会计术语的定义 赢利能力的驱动因素 (ROIC) 沃尔玛公司与Target公司的对比 竞争优势的持续性 模仿壁垒 复制企业独特竞争力的难度 资源的模仿 能力的模仿 竞争对手的能力 战略承诺 对于特定业务经营方式的承诺 吸收能力 识别、评估、吸收和应用知识的能力 产业动态机制 动态的产业环境是指变动剧烈的产业 为什么企业会失败 惰性 企业很难改变自己的战略和结构 先前战略承诺 限制了企业模仿竞争对手的能力，导致竞争优势丧失 伊卡洛斯悖论 由于企业变得过度专门化和内视化，无法看清市场的现实和实现竞争优势所必需的基本要求 大起大落的公司的类型 ? 工匠 ? 建筑师 ? 先锋 ? 销售商 避免失败:建立可持续的竞争优势 专注于创建竞争优势的基本要素 在以下方面建立独特的竞争力和实现卓越的绩效: 效率 ?品质 　?创新 ? 客户响应 持续的改进和学习 在组织内部强调持续改进和学习的重要性 追踪最佳的做法和使用标杆法 同全球范围内效率最高的竞对手进行产品和做法方面的对比 克服惰性 克服抵制变革的惰性因素 浙江工商大学 - Dwight D. Eisenhower ? RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images 内部分析的目的是查明组织的优势与劣势。优势带来卓越的绩效，而劣势则导致绩效不佳。 创建和保持竞争优势要求企业实现: 卓越效率 卓越品质 卓越创新 卓越客户响应 内部分析 – 再加上外部分析 – 向管理者提供了选择战略和商业模式、实现可持续的竞争优势所需要的信息 企业的优势 是能够提高赢利能力的资产 企业的劣势 是导致赢利能力下降的负债 卓越的客户响应 卓越的创新 战略的基本目标就是创建可持续的竞争优势，从而实现卓越的利润水平和利润增长 Figure 3.1 资源 有形资源和无形资源 企业用资源为客户创造价值 企业必须拥有使用资源的技能 企业专有的和难于模仿的资源，以及能够为企业产品带来独特竞争力的有价值的资源 能力 协调资源，创造效益 技术存在于组织规则、程序 能力是组织、程序和控制的结果 企业专有的管理资源的能力带来独特竞争力 基本法则：消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越多。 企业的赢利水平取决于三个基本因素: Figure 3.2 效用、定价、需求和成本间存在着动态关系 Figure 3.3 卓越的价值创造意味着感受效用（U）与生产成本（