战略管理讲义第六章《企业战略实施与控制》技术报告.ppt

附: 战略性组织设计实例—通用电气 通用电气的战略变化 通用电气：80年代初的组织结构 20 世纪80 年代前，通用电气采用的是职能管理制 由64 个事业部组成 从上到下最起码有5 个管理层次，即公司—区域部—事业部—事业分部—工厂 通用电气：80年代初的组织结构 优点 将战略管理作为一种管理模式运用于主要业务层次 较好的战略控制与资金配置效果 组织结构、职责、流程、激励等的有效配合 缺点 层次过多、反应相对缓慢 易导致官僚行为和“文山会海” 采用的业务组合管理可能忽视核心竞争力培养 通用电气：80年代初的组织结构 由于企业的组织结构是与企业的战略紧密结合的，战略的变革必然导致组织形式的变迁，因此为了保障战略的顺利施行，通用电气对企业的组织结构进行了整顿与重新设计。 通用电气：组织结构的改革(1)—压缩组织结构 缩减管理层级，增大幅度：主要决策层由过去的5 个层次减少到3 个层次，形成了公司——产业集团——工厂这样的三级管理体系；各个管理层次的权限都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心 组织向扁平化发展，减少了大量行政管理人员，提高了组织效率，增强了竞争能力 通用电气：组织结构的改革(1)—压缩组织结构 改组后通用电气的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的13 个主要事业部 这种结构的最大优点是简洁。它使通用电气长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构 战略管理风格与组织结构变化 通用电气：组织结构的改革(2) —成立企业主管委员会（CEC） 由CEO、13个企业的负责人和一些高级幕僚组成； 每季度开一次会，讨论GE面临的重大问题 正式任务：分享情报，交换意见，帮助引导GE完成任务 会议的目的是分享最佳的营运作法，促成通用电气多样化经营的企业之间能够有更好的协调 在CEC 会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节——并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案 实质：分享观念；高层智囊团（解决问题）；主管间信赖与关系 通用电气：组织结构的改革(3) —按全球化战略要求调整 通用电气按照战略重整的需要对组织进行精简和重组之后，为了适应全球化战略的要求，又对组织进行了调整 通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销一体化。以便在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。 通用电气：组织结构的改革(4) —无边界企业、无边界管理 通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行新的变革，提出21 世纪的企业理想：21 世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信 通用电气：组织结构的改革(4) —无边界企业、无边界管理 韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。 GE给我们的启示 没有一成不变的、所有情况下最好的组织结构和管理模式 相对稳定环境——机械型层级制与战略计划控制模式 动态环境——层级制的扁平化、有机化及管理控制模式的变化 GE战略管理模式、特别是战略规划模式的可借鉴之处 根据企业环境、自身情况，借鉴精华，为我所用 案例分析 ——爱多神话的兴衰始末 当身为爱多的董事长兼总经理胡志标因债务问题身陷牢狱，昨日的辉煌仿佛是一场梦。爱多企业，它的品牌随着成龙的形象在中国城市中家喻户晓。其产品曾经是全国城市市场占有率第一(1997年)；就是这个爱多，以2．1亿元人民币击败竞争对手，夺得中央电视台标王(1998年)；正是这个爱多，1997年位列中国电子百强企业第49名。爱多是20世纪90年代中国民营企业的典型代表，爱多身上有着中国民营企业的共性。 爱多是一个股份制的民营企业，从1995年7月成立，到2000年3月破产，前后5年时间走完了企业的生命周期。这5年中，爱多的发展过程经过了起步——加速——狂欢——危机——破产几个阶段。 一、起步 1995年初，当时是升达电子厂厂长的胡志标遇到一位叫刘强的技术人员，第一次听说了VCD这个新产品，便邀请刘强到中山东升镇工作。刘强要求月收入4000元人民币，胡志标一口答应。一个月后刘强到东升上班，才知道他的工资是整个东升镇最高的，当时胡志标和陈天南月工资只有800元。 刘强来到中山后，奋斗4个月，通过解剖万燕生产的VCD样机和自己编写软件，终于做出了第一台爱多VCD样机。胡志标在全体员工中征集产品名和广告语。有人提出，升达学习机的