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高 效 执 行 力中核华源钛白股份公司 刘 田2005年4月15日—16日 一 家 企 业 的 执 行 幻灯片演示 说 与 做 执 行 是 什 么 ？ 把想法变成现实 是命令下的行动 执行就是立即去干你想干的事 执行就是将你手里正在做的这件事，坚决、彻底地做到最好，绝不言败，绝不放弃！— 是CEO、部门执行官 是一种文化 企 业 变 化 原 因 何 在 ？ 执行还是什么呢？ ——执行是“缺失的一环” ——公司没有实现预定目标的主要原因 ——公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力间的差距 什 么 是 执 行 力 ？ ——执行力的定义 如何运营一家公司（部门） 它是一种由企业领导者发起并最先掌握 继而带动整个组织形成的一种战略执行能力 我们一般称之为“执行能力”或“执行力” 为 什 么 要 执 行 力 ？ 战略本身正确，策略也没错，什么导致企业失败？?——执行是企业成败的关键 “执行力”是否到位反映了企业的整体素质 一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中 …… 执 行 1、目标 2、KPI 3、计划 4、执行 5、考评 常 见 错 误 “如不出事，不必改变现状” ——老总靠自我推断来管理 “做自己的事，我知道你能做好” ——老总靠主观愿望管理企业 “尽你最大努力去做” ——老总靠模糊柔性管理企业 “第一次、第二次……直至成功” ——靠希望进行管理 …… 目 标 和 执 行 实现目标的航道！ 实现目标的船浆！ 没有切实可行的目标做驱动力，人们很容易对现状妥协，也很容易丧失执行力而衍生口水力！ 一般人不愿为自己设定目标 原因： 恐惧 无此意愿 误将行动当成就 想 一 想 ？根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划 目 标 管 理 —目 标 层 级 结 构 MBO 计 划 典 型 步 骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 注 意 四 个 问 题 困 难 目 标 ——它比容易目标能带来更高的个体绩效 具 体 目 标 ——它比没有目标或“笼统目标”能带来更高绩效 绩 效 反 馈 ——它会带来更高绩效 * 目标沟通 ——？ 目 标 的 理 解 —— 沟 通目 的 反省并分析各自的工作状况 程序： 1、请大家想想各自主要的工作范围 2、请设想一下他们的上司一般会要求他们做哪些工作 3、看下图，其中25%的地方是不相互吻合的 上 下 级 之 间 的 误 解 思 考 1、对于自己工作中那些未重叠的部分有什么感受？ 2、为什么会存在这样的不同之处？ 3、从自己下属的角度来设想一下他们的感受？ 4、回去后和自己的下级（或上级）进行沟通，了解未交叉的部分在哪里？ 重 点 G经理的案例 管理顾问先驱李艾维 (Ivy Lee)的故事 如何开一个高效的会 黑熊和棕熊 海 尔 案 例 —— 目 标 管 理 日事日毕，日清日高 张瑞敏把过去对结果和管理转化为瞬间控制，其中质量管理已动态到了每两小时就公布一次 张的管理法前提是有制度，其核心是严格而又科学的管理，这种制度和严格的管理和员工的切身利益相关，张的管理理念，也是员工的工作理念 关 键 制 度 过 程 计 划 某 公 司 营 销 管 理 事 例 业务代表访问前准备 开拓潜在客户检核 潜在客户类型分析和对策 …… 执 行 效 果 的 检 查 系 统 业绩跟踪 ——由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成 “质询会” ——汇报工作 ——发现差距 ——找出原因 ——提出提高业绩方案 执 行 结 果 的 考 核 系 统 年初——层层签定