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关于企业经营管理者绩效考核研究 2009-12-07 11:19　来源: 作者： 网友评论 0 条 浏览次数 350 ? 摘要：企业经营管理者绩效考核一直是人力资源管理研究的热点和难点，如何设计合理的绩效考核方案，确保企业各项经营目标层层分解最终得以实现，如何强化考核导向作用和激励效果，传导企业共同价值，充分调动企业经营管理者积极性。本文通过梳理企业经营管理者绩效评价相关理论，以A企业为例，构建基于企业经营绩效、经营管理者个人KPI和能力素质为一体的综合评价模式，科学、合理评价企业经营管理者绩效。 关键词：企业经营管理者 绩效考核 组织绩效 关键绩效指标(KPI) ? 一、?????????? 研究背景 近年来，越来越多的专家和业界人士开始研究企业经营绩效和企业经营管理者绩效考核，引入了经济附加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）等考核工具，在企业经营实践中取得较好的效果。但研究中大部分学者未能将企业经营绩效和经营管理者绩效区分开来，没有深入研究企业经营管理者个人KPI与企业经营业绩的对应关系。如何将组织绩效考核与经营管理者考核统一起来，将组织绩效各项指标落实到企业经营管理者，客观、公正评价企业经营管理者经营业绩和能力素质，正是本文研究的出发点。 A公司是一家大型的保险公司，下属省级分公司30余家，分公司经营管理者（以下简称高管人员，包括分公司主要负责人及副职）共计140人左右，年营业收入过100亿元。目前A公司下属的30余家分公司组织结构设置尚未统一，各分公司领导班子分工存在多种模式。对于分公司主要负责人的绩效考核，A公司一直坚持权责对等、业绩能力并重的考核导向，将个人业绩与企业经营业绩高度挂钩，通过组织绩效考核引领公司长期发展；对于高管团队中其他成员（副职），由于缺乏标准的分工模式，各分公司每位高管人员KPI指标均不一致，这客观上增加了高管人员绩效考核的难度，很难科学、客观、公平体现高管人员对分公司各项经营目标的贡献。本文拟通过构建基于企业经营绩效、经营管理者个人KPI和能力素质为一体的综合评价模式，解决上述问题。 ? 二、相关理论 1．委托代理理论 委托代理理论是20世纪60年代末70年代初一些经济学家深入研究企业内部信息不对称和激励问题发展起来的，研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，如何权衡所有者和管理者的关系，做出最优的制度安排及规划，尽可能减少代理成本，最终达到企业的所有者和管理者利益的双赢。在现代企业委托代理关系中，对代理人业绩评价指标设计恰当与否，关系到能否充分发挥代理人的潜能，能否最终使委托人目标利益最大化。 2．平衡记分卡 BSC（Balance Scored Card）平衡计分卡是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面指标间的相互驱动因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它较好地实现财务指标与非财务指标、定量评价与定性评价、客观评价与主观评价、组织的短期目标与长期目标之间的平衡。 3.目标管理 MBO（Manage by Objective）目标管理理论是一种以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，就是让组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，确保组织目标自上而下层层分解，自下而上层层保障。 4． 关键绩效指标 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 三、考核指标体系构建 目前，A公司分公司高管人员绩效考核体系由三部分构成：组织绩效、个人KPI以及能力素质评价。 1．组织绩效评价 组织绩效即分公司经营绩效， A公司先后引入净利润、EVA、BSC等工具，最终形成一套基于平衡计分卡的考核指标体系，从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度，选取综合成本率、市场占有率、保费收入增长率等八个指标，较好地平衡了财务指标与非财务指标、组织短期目标与长期目标的关系。在实际运行中，年初总、分公司经充分沟通，确定年度预算，并建立起考核期内绩效辅导机制，年终由总公司对各分公司各项指标完成值进行考核。下表是A公司组织绩效评价指标，具体权重可由层次分析法、或专家评审法确定。 表1 A公司组织绩效指标库（基于BSC） 维度 一级指标 权重 预算值 实际值 财务 综合成本率 X% ? ? 净利润率 X% ? ? 客户 市场占有率 X% ? ? 保费收入增长率 X% ? ?