希特战略管理第11版最新1-4章解析.pptVIP

学习目标 1、定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响 3、利用产业组织模型（I/O模型）解释公司如何获取超额利润 4、利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润 5、描述愿景和使命，讨论其价值 6、定义利益相关者，描述其对组织的影响力 7、描述战略领导者的工作 8、解释战略管理过程 战略管理过程 ■首先，对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。 ■其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。 ■第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。 ■动态过程：不断变化的市场和行业结构必须与战略输入相匹配 战略管理过程 本书共分三部分： 第Ⅰ篇 战略输入：第2、3章 第Ⅱ篇 战略规划：第4、5、6、7、8、9章 第Ⅲ篇 战略实施：第10、11、12、13章 竞争格局 全球化—全球经济的兴起 技术—技术的快速变革 行业边界的模糊 举例： ■交互式计算机网络和电子通信技术的飞速发展模糊了娱乐行业的边界 。 ■美国国家广播环球公司（NBC Universal） 和微软（Microsoft）共同拥有MSNBC 。 ■通用电气公司（General Electric）拥有美国国家广播环球公司49%的股份，剩余51%则属于康卡斯特公司（Comcast）。 战略管理过程：战略管理过程的有效运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性 竞争格局 超级竞争 特征： ■动荡多变的市场 ■快速升级的竞争 ■具有侵略性的挑战者 ■运用战略手段建立先行者优势 ■技术行业 两大趋势 ■全球化 ■技术 战略柔性——重要工具 竞争格局全球经济 全球经济指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通 。 全球经济为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战 。 全球经济得到了迅速扩张，公司的竞争环境也日趋复杂 竞争格局全球经济 欧盟：已经成为当今世界最大的市场，拥有7亿潜在顾客。 中国：已取代日本成为世界第二大经济体。 印度：作为世界上最大的民主国家之一，经济也得到了快速发展，并成为世界第四大经济体 竞争格局战略聚焦 在美国，华为同样需要建立关系 关系 在强有力的关系中每一个体都有责任帮助他人 是中国商业运作中的一个重要因素 重视关系的维系是中国文化的一大特色 在美国商业界关系同样重要 竞争格局全球经济 超级竞争环境的残酷现实，促使每个公司都认真思考它们将要参与竞争的市场，这一定位比以往任何时候都要重要。 通用电气公司的总部虽然在美国，但是到2015年，该公司60%的收入将来自于快速增长的经济体市场，如中国、印度。 通用电气公司的CEO杰法·伊梅尔特（Jeffer Immelt）指出：我们已经进入了一个新经济时代，全球经济将更加复杂多变，增长的源泉将来自巴西、中国和印度等新兴经济体。 竞争格局全球化进程 全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨越国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。 全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物 。 全球化公司必须对产品、服务和人力等方面复杂性的增加做出预测，进而在不同地理区域和不同市场进行自由流动。 竞争格局全球化进程 全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等。这些标准还对以国内竞争为基础的公司具有影响。 在全球经济中，资源的自由流动、公司的全球采购、顾客的全球购买、员工的流动全球平台，这些都是公司获取竞争优势的重要源泉。 公司必须要意识到，在21世纪的竞争格局中，只有那些能够达到甚至是超越全球标准的公司，才有能力获取超额利润。 竞争格局全球化的风险 公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争 。 公司有可能超越自身管理多元化业务的能力而导致过度多元化，从而对公司的整体业绩表现产生极大的负面影响。 对参与全球竞争的公司来说，保持在国内和国际两个市场上的竞争力，这一点是至关重要的。 竞争格局技术和技术进步 技术发展趋势的分类： 技术正在改变竞争的本质，并影响多变的竞争环境 ■技术扩散和突破性技术 ■信息时代 ■知识密度的增加 超额利润的资源基础模型 资源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。 公司的资源分为三类： 实物资源、人力资源和组织资本 而资源的本质则分为有形和无形两种 单个资源无法创造竞争优势。随着时间的推移，许多资源不是被模仿就是被替代，因此，仅仅以资源为基础是很难获得和保持竞争优势的 超额利润的资源基础模型 能力（capability）是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。