内部控制优化与案例杨小舟解说.ppt

要点4：抓住关键领域 案例：银行、零售企业等；浙江富丽达、奥康 不同企业的主要风险领域： 销售、采购 投资、融资 现金、存货 研发…… 启示：在确定企业的高风险领域时应考虑行业特点、经营策略、发展阶段、经营环境等 2013 要点5：实质重于形式 案例：某些国有企业的内控制度与实效 案例：中航油（企业虽有大量成文的制度，装订精美，但往往束之高阁，无人问津） 启示：内控制度设计要考虑企业的规模，业务复杂程度，管理模式等因素，切忌贪大求洋。 2013 实质重于形式（适应性、成本与收益） 关键： 重点突出、详略得当、先粗后细、先易后难 内控优化： 企业没有的业务或活动，先不用建立其制度。如有些企业的衍生品交易内控制度，并购内部控制制度，等等。如同会计准则的学习一样。 企业内控制度建设不要追求大而全，内部牵制思想是基础性的原则，但有些企业就没有做好。 例：企业要不要实行严格的全面预算？ 2013 要点6：突出效率与效果目标 案例1：卞中事件（见后） 案例2：顺弛（见后） 案例3：THTF、佛山照明等 启示：企业在内控的构建与实施过程中，必须牢记“效率与效果”原则 2013 关注效率与效果（续） 关键： 充分认识内控目标的优先程序 从资源利用的效率与效果角度出发优化内控 内控不仅指制度设计，还包括其他要素 2013 关注效率与效果（续） 内控优化 如何现金使用的效率与效果？内控设计与运行就需要相当的管理能力。 集团集中管理还是非集中管理？如采用集中管理方式？是统收统支、拨付准备金，还是设立结算中心？ 现金预算如何才能做到准确与及时？ 如何在货币资金的持有成本与短缺成本之间进行权衡？ 如果资金有余，如何高效益地加以运用？比如，还贷，国债回购，信托投资，申购新股，二级市场上股票、企业债、可转债的投资，委托理财，提早支付供应商款项以获取现金折扣，扩大赊销，等等。谁来做这些事？如何考核？ 2013 要点7：建立科学的绩效评价与薪酬激励制度 案例：某公司老板与销售老总的冲突 案例：PE公司对目标公司的选择 案例：联想（杨元庆等是企业家，非职业经理人） 案例：Start；Pansky（见后） 启示：理顺利益关系，是企业长远发展的根本。建立科学合理的绩效评价制度和相应的薪酬激励制度，是提升公司竞争力的根本因素。 2013 绩效评价与薪酬激励（续） 关键： 指标体系的科学性 指标值的确定 内控优化： 预算管理制度、业绩考评制度（KPI+BSC） 薪酬激励制度、股权激励制度 2013 要点8：重视信息与沟通 信息：企业各个层次都需要信息来确认、评估和应对风险，运营企业并实现目标。信息流动贯穿整个风险管理过程 会计信息系统、管理信息系统 垃圾信息、虚假信息与相关可靠的信息 沟通：内部沟通包括有效的企业风险管理的重要性和相关性，企业的目标，企业的风险偏好与风险承受度，共同的风险语言，每个员工在企业风险管理中角色和职责。外部沟通指供应商、客户的沟通（P143） 公司内部网 政策手册 口头反应 2013 要点9：加强对子公司的监管 国内有些企业的失败，主要原因是对子公司的监管不力。深交所、上交所在相关的内部控制指引中，也提出上市公司要加强对子公司的监管。 案例：农行葫芦岛支行，三九医药 案例：某公司《控股子公司管理办法》，强化派出董、监事的职责履行 启示：股权结构、公司战略、管理模式、派出董监事的能力等直接影响到母公司对子公司的监管效果。 2013 对控股子公司的监管 目的不仅是规范，更主要的是协调子公司发展战略与风险控制，使资源共享，提升子公司的经营业绩。 母公司对独立法人资格的子公司进行监督管理，应遵循一定的管理原则 管理方式。1）明确派出董、监事职责，加强考核。2）加强总部职能部门的管理能力和参谋水平。3）子公司应建立健全财务会计机构，聘任合格的财务会计人员。4）母公司财务部对控股子公司的财务会计工作实行业务指导。 2013 要点10：用预算统领内控建设 预算是数量形式表现的计划，展示企业特定期间内预期经营活动所达到的各项指标及资源配置状况。 预算管理的主要环节有预算目标确定与下达；预算的执行与控制；预算分析与考核。 预算管理是战略规划流程、计划与预算流程、业绩管理流程的统一，是企业管理水平的综合体现。 案例：A公司（目标设定与战略需要） 案例：B公司（预算分析与控制） 启示：预算是企业战略落地的有力工具，成亦预算，败亦预算。 2013 结束语 内控主要目标是合理地保证战略目标及经营目标的实现。 企业内部环境是内控良好运行的基础；信息与沟通贯穿整个内控过程；我们需要通过监督（日常监督与单独评估）来不断改进企业的内控系统。 内控优化不仅指内控制度的完善，是指整个内控体系（系统、机制）的优化 不同企业，同一企业的不同阶段