瓶颈管理TOC解读.pptVIP

(五) TOC五大核心步骤 第一步，找出系统中存在哪些约束。企业要增加产销率的话，一般会在以下方面想办法：原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；政策（Policy）：找出企业内部和外部约束产销率的各种政策规定  第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。 设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同（1）。在瓶颈设备前设置质检环节。统计瓶颈设备的产出的废品率。找出出废品的原因并根除之。对返修或返工的方法进行研究改进。 (五) TOC五大核心步骤 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 如果流水线上的一台机器是约束，那么可以在适当的地方设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。一般情况下，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企业带来的不是利润，而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。而现在的事实是，一些企业恰恰正在追求这些非约束环节的百分之百利用！ 第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。 例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。 第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。 就象一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住，今天的解决方案就是明天的问题所在（Todays solution is tomorrows problem） (六) TOC的思维流程（Thinking Process,简称TP） TP严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题： ·?改进什么？（What to change?） ·?改成什么样子？（What to change to?） ·?怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）其中描述因果关系（或者说是充分条件）的工具是： 当前现实树； 未来现实树； 负效应枝条； 转变树。  描述必然性（或者说是必要条件）的工具是： 消雾法； 必备树。 “四棵树” 当前现实树（CRT） 要回答改进什么，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着哪些不尽人意的地方，如：发货单经常不准时到达；库存超标；提前期变长；企业内人际关系不融洽。Goldratt把这些叫做不良效果（Un desirable Effects，简称UDE）。关键要认识到UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。 “四棵树” “消雾法” Goldratt博士用此法以双赢（Win-Win）的方式来解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突象一团团的云雾一样，往往不是那么一目了然，人们往往不能很清楚地说出究竟是那些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并给出解决冲突的方法。这时冲突便消除了，就象云雾蒸发了一样。 要回答问题二改成什么样子，首先要弄清楚为什么存在那些CRT找出的真正的问题。显然，如果这些问题很轻易就可以被解决的话，我们的管理人员也不会让它们存在那么久，一直保留到现在。找出这些问题与冲突以后，应该设法找到解决问题的突破点（a breakthrough idea），我们称之为一个注入（Injection）。这就要用到消雾法。 * * 企业物流管理基础（瓶颈管理TOC部分） 赵 健 ZJ@fjut.edu.cn 工 商 管 理 学 科 FuJian University of Technology 维克多职业培训中心 给大家介绍一本小说——《TheGoal》 《目标》――突破人生大困境的故事　 一位厂长每天辛苦工作到深夜，但企业却仍然亏损。太太也不谅解他的苦衷。有一天大清早，顶头上司突然来厂为客人催货，顺便告诉他如果不能在三个月内将企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太觉得与整天只会忙于工作的