第一章管理的内涵要点.pptVIP

* 管理者的作用 管理者究竟万能还是无能 1、管理万能论 2、管理象征论 3、折衷论 管理者所发挥的作用既不是万能的，也不是完全无能的，现实应是这两种观点的综合。 管理者对于组织业绩的影响实际十分有限，组织的成败在很大程度上是归因于管理者所无法控制的外部力量。 将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩归因于组织的高层管理者，认为是他们左右了组织的命运。 管理者角色 1973年亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在《管理工作的性质》一书中写道：管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。 管理者角色 人际关系 挂名首脑（代表人） 领导者 联络者 信息传递 接收者 传播者 发言人 管理者角色 决策制定 企业家 混乱驾驭者（冲突管理者） 资源分配者 谈判者 高 中 低 角色的重要性 小企业管理者的角色 大企业管理者的角色 发言人 企业家 挂名首脑 领导者 传播者 资源分配者 联络者 监听者 混乱驾驭者 谈判者 企业家 小企业和大企业中管理者角色的重要性 管理的客体—组织资源 人力资源 财力资源 物质资源 信息资源 关系资源 时间资源 管理客体 是指管理活动的接受者、对象,即组织的各类资源，包括 组织资源的有限性与资源配置 组织资源的有限性 组织本身拥有的资源≠组织可调动的资源 资源的有效配置 机会成本 管理的过程、特性和适用范围 管理工作的职能和过程 50年代中期，美国加州大学洛杉矶分校的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐内尔把管理的职能划分为计划、组织、人员配备、指导和控制五种，并以这种划分来安排他们合作的教科书的结构。在此后的20年中，他们的《管理学原理》畅销不衰。 时至今日，许多管理教科书（包括本教材)，仍按照管理职能来组织内容。不过一般都将原先的五个职能精简为四个：计划、组织、领导和控制。 目标 宣称的 实现组织 计划 Plan 组织 Organize 领导 Lead 控制 Control 导致 管理职能（Management functions） 计划 Planning 组织 Organizing 领导 Leading 控制 Controlling 决 策 创 新 协调 计 划 组 织 领 导 控 制 管理的应用范围与权变管理原则 （1）管理的普遍性 任何组织都有其特定的组织目标和特定的资源调配利用问题，因此，也就都有管理问题。管理普遍适用于任何类型的组织，包括各种营利性组织和非营利性组织。 从营利性组织来看，不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。 再从非营利性组织采看，不仅政府、军队、公安等组织需要管理，大、中、小学和职业学校需要管理，医院、诊所和医疗保险单位需要管理，研究所、报社、博物馆、画廊以及大众性广播、邮电和交通服务单位需要管理，而且各种基金会、联合会、俱乐部，以及政治党派、学术团体和宗教组织等也都需要管理。管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处处都有管理活动在开展。 ﹝2﹞权变管理原则（1） 一方面，管理的适用范围是广泛的。 另一方面，由于不同类型组织在使命目标和业务作业活动内容上存有差别，对它们的管理也就必然表现出个性、差异性和特殊性。 因此管理工作必须在管理理论、原理和方法的指导下，结合具体情况因地制宜地开展。 现实中的管理并不存在普遍适用的某种固定的模式或方式，不能将某一场合下使用成功的管理模式简单地照搬到另一种场合下。而能否识别管理工作所面临的特定情境，并开发或选用合适的管理模式，这是权变管理原则的客观要求，也是衡量管理者在分析和处理问题过程中的灵活性和创造性的重要方面。 权变管理原则告诫管理者，有效地解决管理问题： ①需要掌握多种的管理模式或管理方式方法，②必须清楚各种模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。 任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。适合的，才会是有效的。因此，管理者不但要注重学习和开发管理的新模式、新方法，还应该通过实践和自身的体会领悟各种模式或方法适用的场合，以便能将管理的学问变成其卓越的管理业绩。 ﹝2﹞权变管理原则（2） 现代管理的逻辑起点 每项管理决策与措施，都是依据有关人性与其行为的假设。