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* * 说到目标管理呢,虽然这项工作我们已持续做了很多年,大家可能一直把它当做是品牌经理、或零售经理的工作,其实没那么简单,要合理的制定目标,首先要有一个系统性的管理体系来支持,在我们的业绩目标管理体系当中,有这样几大块的内容,首先要清晰的目标设定流程、其次是对目标结构有合理的控制、第三是要有一套便捷、准确的目标管理工具,最后,就是目标的考核跟踪机制,这也是敦促目标合理设定的有效手段。通过这几个层面构成我们目标管理的一个整体性的工作。在这当中的每一块,我们都分别有一些核心的管理内容和方法指标等,我在这里做了一些重点的列举,象在流程方面,我们每过一段时间就会有一些更新和调整,前不久也刚刚通过会议宣导过最新的流程调整,就是推行年度规划目标和季调目标相 结合的方式。 各模块当中的管理细节,我今天就不展开一一详细说明了,今天的重点,是要回归我们当前这个时点,所面监的一项具体工作,也是一项非常重要的工作,那就是2010年的生意规划。 * 在经历了08-09年度的金融危机的这段期间的经营考验后,估计我们在坐的各区区长可能都非常关心2010年我们的规划目标的制定 ,同时也有一些疑问,比如:我们大家可能都在考虑,10年我们的生意成长率如何把握?新开店如何评估、未来的经营重点是什么?目标的合理性应该控制?这些都是大家十分关心的问题。那么接下来和大家一起来谈到对这些问题的答案。 * 那么对于规划目标,我们从业绩的主要组成来源上,我们可以将它分解为两个部分,一个是原有店柜的经营业绩,一个就是新开通路的业绩。业绩提升就是分别从这两个途径实现的,我们首先来看原有通路,我们对它业绩目标主要是通过这样几个指标来把握,如原有店柜成长率指标、单店产量要求、通路结构要求等,虽然这几个指标并不太算新鲜,但这是原有店的核心动力,在10年我们会加强对这几项指标的管理要求和力度,通过这些指标的夯实,增强原有店柜的竞争力以及经济效益,从而保证公司的永续经营。 而对于新开店的业绩规划,我们则会引入“品牌经营健康度”这个概念来参与评估后。什么是品牌经营健康度,这是一个综合性的评估结果,它包括几个方面的指标(这几个指标我随后会做详细的说明)需要说明的是,在这里并不是单独针对某一家单店而去做评估,而是针对品牌总体情况而言,是要通过对现实的经营结果和效益的评估,来参与对未来决策的判断。可以大致表达为这样一个过程,当某一地区某个品牌评估结果为健康时,那么未来在新开通路的拓展仍然可以做为拉动业绩、扩大份额的重要手段。而如果健康度不佳,那么公司在新开通路的授权上就会严格控制。那估计大家都会联想到,象当前我们经营的RB、PUMA这些品牌,从目前来看,各项健康度指标都不尽人意,那么在2010年这些品牌新开店的拓展方面,应该是要非常谨慎的。这些健康度不好的品牌或区部,在10年的生意的发展重点也很明确,就是要驻足对原有通路的持续改善,把现有通路做大做强就是最重要的目标。那么归根结底,我们在目标制定上的核心就是要进行观念的转变,要从一味的关注扩张调整到注重现实情况,从现状出发来判断目标制定方向。 对于这一整套思路,在具体制定环节,我们会肯定会细化各项数据和评估标准,与大家一起,共同完成对10年规划目标的制定。 * 接下来,对于品牌经营健康度评估,我再来做一下详细的说明。其实体现品牌经营状况的指标很多,比如还有一象库存指标、商品管理的指标等。但是我们集中地选择这四项和通路直接相关的指标来评估健康度,主要是有这样的一些考虑,第一点呢,简单地说就是通路太重要,通路的健康是生意良性运转的大前提,如果在通路管理上有硬伤(比如通路选址失败、结构不合理等),往往就难以从根本上提升经营能力。第二,通路建设并非一朝一夕之功,是一个长期性的问题,强调这四项指标,是希望非常明确地督促到各位区长去关注并持续地做出改善,第三,这四项指标其实能够从不同的角度,比较综合地来体现品牌整体经营效益和运营能力,下面我们来看一下这四个指标的具体含义。。。。。。。。。。 在这里,对各项指标的一个具体要求,我们当前也有一些评估标准,让大家了解一下。这些标准值 ,是针对我们目标阶段的经营水平所制定的,应该说,在今后是会做阶段性调整的。 那么这项评估工作呢,一方面是作为我们10年规划目标制定的一项重要参考,同时,我们在当前工作当中很好的一个工具。那就是对新开店的评估,以前,我们更多是使用一些直接性的指标来判断,象预估净利润率,销售业绩等,但我们发现,现在亏损店的比重明显在上升,我们在做亏损通路跟踪时发现很多原本评估盈利的店,在实际的财务指标出来之后,都是亏损的。那这就说明任何所谓的专业人士都不是火眼金睛,所以仅凭直接数据和个人经验很难保证成功,而一旦出现偏差,则会给经营带来沉重的负担,开店难,关店就更难了,尤其是租金店。 因此我们现在所有
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