商业模式与企业价值重点.ppt

讨论： 请描写出红星美凯龙、宜家、居泰隆商业模式六要素？ 讨论： 商业模式与战略谁先谁后？ 企业价值 企业价值是商业模式的落脚点、评判商业模式优劣的最终标准。对上市公司而言，即股票市值。 案例——红星美凯龙 投资建设卖场，凭借品牌优势，塑造“一站式”家装概念。通过建设推广销售终端，吸引家居用品众多厂商入驻卖场，收取厂商的租金和物业费。物流配送由厂商负责。 案例——宜家 输出设计，让家居用品厂商为自己做OEM制造。开设卖场，或特许加盟卖场，但都由宜家管理，为消费者提供舒适的家居用品购物环境。宜家负责厂商到卖场之间的一切物流（高效物流是宜家的关键能力之一），从卖场到消费者的物流由消费者自己负责。通过产品销售利润、物业升值、特许经营等获利。 案例——居泰隆 通过对装修公司、供应商和销售商的整合，减少中间环节、降低流通成本，发展连锁超市（面积不到前两者的十分之一）。通过信息系统，实现需求多元化下的规模采购。采购信息由居泰隆系统到厂商再到门店，由第三方物流负责统一配送到门店，门店再负责到客户的物流。通过家居用品销售和合作伙伴的佣金返点获利。 商业模式分要素比较 商业模式要素 红星美凯龙 宜家 居泰隆 定位 连锁卖场的商业地产运营 家居用品连锁卖场及相关地产运营 装修、家居用品全案设计，全程服务 业务系统 如前文图 如前文图 如前文图 盈利模式 收入：进驻厂商的租金和物业费，地产升值 成本：卖场建设和维护成本 收入：销售利润，特许经营收入，地产升值。 成本：卖场建设和维护成本；设计、生产、物流配送等环节的成本。 收入：销售利润；加盟费；厂商、物流方的返点；人员派遣到终端的收入 成本：直营店建设和维护成本，人员培训成本 现金流结构 先期投入较大，后期获利水平稳定，同等利润水平占用的净资产较大 先期投入较大，后期获利水平较好，同等利润水平占用的净资产较大 先期投入较少，后期获利可靠持续，同等利润水平占用的净资产较小，且逐年下降 关键资源能力 品牌，卖场管理能力，服务能力，贴牌管理能力，开店能力 设计、生产资源的整合；物流配送能力；卖场管理能力 服务能力，多利益相关者的管理协调整合能力，连锁家居超市运营指导能力 企业价值 较高 高 很高 商业模式的动态分析 商业模式价值并不等于焦点企业价值，而是“焦点企业价值”和“其他利益相关者价值”的总和。 国美 国美壮大后，很难抑制住冲动而不提高进场费；而当家电厂商有可能因此亏损，就会建立自己的专卖店渠道。最终的均衡结果，来源于双方资源能力禀赋在交易结构上的博弈。 商业模式价值和焦点企业价值的不一致性，为商业模式的动态分析提供了理论逻辑基础。 商业模式的动态分析 商业模式动态变化的驱动力： 外生驱动力：外生的市场、环境、经济、政治等条件会改变利益相关者等的资源禀赋和力量对比，对商业模式产生巨大的影响。 小灵通 小灵通资费便宜，在三四线市场需求巨大，且中国电信本身没有无线业务。 商业模式的动态分析 内生驱动力：利益诉求和资源能力禀赋。 利益分歧让商业模式逐渐演化： 携程 携程的商业模式建立在酒店、机票等旅游资源预订的中介服务上，以收取酒店、机票的佣金。 利益分歧让商业模式解体甚至重构 IBM的转型 若你是IBM，怎么和英特尔微软合作？ IBM: IBM模式发展路径： IBM设计的商业模式造就了“利益相关者”英特尔和微软，自己却黯然退出。 当资源能力禀赋支撑下的利益分歧，强大到足以让交易结构解体时，商业模式就会进行彻底的重构。 大型商务机 器制造商 全方位硬件产 品线的提供商 硬件的整体 解决方案提供 商,软件集成 服务转型后 的知识集成 商业模式是驱动企业这一“经济物种”成长的“基因” 定位 业务系统 关键资源能力 盈利模式 现金流结构 企业价值 六要素： 商业模式理论框架必须回答的16个小问题 企业的消费者是谁？ 消费者有什么需求？ 企业为消费者提供什么？ 提供的客体有什么特点/价值主张？ 企业如何提供客体以满足消费者的需求？ 企业需要跟哪些利益相关者交易？ 交易什么？ 怎么交易？ 企业与利益相关者的关系是什么？ 作为一个企业，其收入来源于哪些利益相关者（未必是消费者）？ 其成本要支付给哪些利益相关者？ 收支的方式是什么？ 同样的收入来源，从时点上体现为什么形式（先投入后收入还是先收入后投入，一次性投入还是持续投入，一次性收入还是持续收入，等等）？ 企业要完成以上的操作手法，需要什么资源？ 需要具备什么能力？ 如何评判不同商业模式的企业绩效？ 定位 业务 系统 盈利 模式 现金流 结构 关键资 源能力 企业价值 商业模式是驱动企业这一“经济物种”成长的“基因” 定位 业务系统 关键资源能力 盈利模式 现金流结构 企业价值 商业