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HRoot专访新希望集团人力资源总监 李建雄先生 “人力资源管理是一个体系的力量。创新传统的人力资源管理职能，不仅可以弥补人力资源工作者个体能力的不足，也是人力资源部门向企业战略合作伙伴转型过程中，必须迈出的一步。”新希望集团人力资源总监李建雄先生如此诠释转型期的人力资源管理，并将这一理念在新希望集团内积极地践行。构建四维一体（人事共享中心、人力专家中心、业务合作伙伴、领导力商学院）的人力资源管理体系，是新希望集团人力资源变革的重要举措，为集团创新转型提供了强有力的人力支撑。紧跟时代的步伐，这家连续 11 年位列中国企业500强之林的民族企业，将开启新的征程。HRoot：您是人力资源管理方面的专家，有10多年的从业经验，请您和我们分享一下您的职业生涯？您认为卓越的人力资源经理人需要具备哪些素质？采访导读：(人力资源管理者不仅要有扎实的人力资源专业知识，还需要具备战略眼光、服务经营的理念和高尚的品格。同时，人力资源管理者需要有高效的执行力，这一点也很关键。) 李建雄：我在新希望集团工作了近10年，除了人力资源管理，也曾参与经营管理工作，分别在集团总部、二级事业部及三级分子公司各层级工作过，并服务于集团的不同的产业板块。这样跨层级、跨职能、跨行业的多元工作经历，使我受益颇多，帮助我更好地理解经营及业务部门对我们工作的诉求。 现代管理不断创新，员工的个性化需求日益凸显，人力资源管理工作也需要与时俱进。人力资源管理者不仅要有扎实的人力资源专业知识，还需要具备战略眼光、服务经营的理念和高尚的品格。同时，人力资源管理者需要有高效的执行力，这一点也很关键。第一：战略眼光 人力资源管理者不仅履行传统的选、育、用、留的管理职能，更需要站在集团经营战略的高度更广阔的思考、更长久的行事，特别是在集团变革、投资并购及发展新业务时，人力资源管理者应主动提前介入，参与尽职调查，发表自己对这些行业、业务的专业看法，如果可能还应尽可能搜集整理行业竞争对手的人力信息，提供更多、更全面的风险提示，从人力资源的角度辅助决策。第二： 服务经营的理念 传统的人力资源部门被定义为一个管理部门，现在必须向业务合作伙伴、服务经营的方向转变，一方面要为集团拓展外部业务贡献力量，同时，也要为提升内部经营效率提供专业支持，人力服务经营，意味着我们的客户就是公司及公司的一线业务部门，必须更好地贴近客户理解需求。人力资源的工作方式也要改变，以前通常都是坐在办公室里，而业务合作伙伴更多地应在一线部门为他们提供服务，去感知、去参与。如此可在一定程度上弥补人力资源工作者个体能力的不足，更多展现人力资源体系的力量。第三： 高尚的品格 优秀的人力资源工作者不是仅凭岗位或职级的权威来管理人，而应靠自己高尚的品格来影响人。高尚的品格包括对组织坚定信念、阳光正向、严于律己、勤勉敬业等，特别要传递正能量。一个高尚的人，还应是自谦、感恩和欣赏自己的同事，并发生内心的帮助他们成功！第四： 执行力 无论多么优秀的战略眼光、良好的服务意识、突出的专业能力，最终都要体现在到位的执行力上。所谓高效执行力，就是在资源和条件有限的情况下，还能完成任务，特别是能超出预期的完成任务。HRoot：将人力资源部门打造成企业的战略合作伙伴，人力资源部门及管理者面临的最大挑战是什么？新希望集团在这方面是怎么做的？采访导读：（在打造战略合作伙伴的过程中，人力资源者一方面从意识上要主动拥抱变化，另一方面要通过组织构架的变化来保障落地执行。传统的人力资源部门被定义为一个管理部门，现在正从传统职能管理部门向业务合作部门转变，从成本中心向虚拟的利润中心转变。从集团人力资源部（职能部门）到人力资源集团（模拟利润中心）革命，需要人力资源从业者有战略思维、服务意识和专业精神；从精力集中于公司内部的“职能型”思维转向“通过最佳的项目为客户提供令人满意的服务型”思维。）李建雄：有的人力资源同事在一个岗位或一个部门做久了、习惯了，不愿变化，不想走出自己的舒适圈，这是我们都会面临的意识上的挑战；同时传统人力资源部门基本都按招聘、培训、绩效、薪酬福利、员工关系等职能设置组织架构，无法承担组织变革的任务，无法更有效地贴近经营一线，这是来自组织架构的第二大挑战。 如何建立服务经营的业务合作伙伴关系，帮助HR更好地理解业务及业务部门的需求？我们把人力资源体系划分成几个大的类别：一、人事共享中心：关注传统人力职能，如考勤、薪酬福利、保险这类流程化的管理，逐步依托EHR系统去完成；二：人力资源专家中心，专业团队更多地提供人力资源解决方案和专业研究，类似于内部的咨询团队，比如，组织绩效、薪酬方案、人力效率、竞争对手等；三、业务合作伙伴，前两个团队都是在人力资源部门，业务合作伙伴被