“知行经理”庞爱宁定稿.docVIP

“知行经理”庞爱宁 一个看上去清秀、文弱，却浑身透着灵气，面带微笑的姑娘；一个从黄土高坡到黄浦江畔闯荡、打拼的80后；一个为加油站创造出多项记录、获得过多项荣誉的共产党员，她就是中国石油上海销售公司振兴加油站经理庞爱宁。 2004年，想活出精彩的她毅然放弃了就职公务员的机会，只身来到上海，进入中国石油。她当过加油员，从事过加油站每个关键岗位的工作，也在营销中心加管部做过综合管理。三年知识和经验的累积，让她在2007年振兴加油站经理的竞聘中脱颖而出，成为了上海销售公司首位主动下站的大学生。 2008年以来，她连续获得中国石油“十大模范加油站经理”、集团公司直属党委“优秀共产党员”、中国石油劳动模范、上海市世博工作优秀个人、中国石油首届“十大金花”加油站经理等荣誉称号。她所在振兴加油站也先后被评为集团公司“百面红旗”单位、“十大标杆站”、上海市工人先锋号、上海市青年文明号。 通过多年的钻研和探索，她先后总结出了“加减”生意经、“三管齐下”管理法、“六项管理创新”、“三真”服务法、“角色定位”法等多项经验，带领振兴加油站连年夺得上海销售油品及非油销售“量效双冠王”，打造出了“精诚亲爱”的和谐团队，树立了“知行合一”的新时期加油站经理的崭新形象。 早年的振兴加油站真可谓是天时地利，不仅赶上了浦东开发的“黄金十年”，其地理位置更处在内环以内的主干道旁，形象好、销量好、效益也好，首批获得了集团公司“百面红旗”的殊荣。然而，东上海的快速崛起并未让振兴趁势发展，反而走起了下坡路。门前修起了立交桥，进站车辆被严重分流，销量急剧下降；周边盖起了住宅区，现场的油气味和车辆的噪音时常引来周边居民的联合抗议，一度还被闹事者围堵；自第一任经理调离后，振兴站在短短两年之间换了四任旗手，管理混乱，人心涣散……看着风雨飘摇中的振兴站，刚到任的庞爱宁怎么也无法将其与“百面红旗”划上等号。“红旗绝不能在我手里倒下”，庞爱宁脑海里这个朴素而倔强的念头越来越澎湃，心里面那个“管好振兴”的小宇宙爆发了。 知市场 行精明营销 效益是企业的生命，懂经营是一名加油站经理的起码要求。在寸土寸金的上海，如何把握市场，使运营的资产最大限度地产生效益，成了庞爱宁经营的主要课题。凭借聪明才智，她总结出了一套“加减”生意经，使振兴加油站逐渐“振兴”。 一般商家都希望自己的业务越做越大，业务范围越广越好。可上任不久的庞爱宁，出人意料做了一个“大减法”——将站内油品由四种减为两种。之所以反其道而行，是因为庞爱宁对市场独具匠心的分析和判断。2007年的柴油荒，每天排队的柴油车把进站口挤得水泄不通，最长可排到三公里外，很多汽油车也因此被“挤”出了加油站，汽油客户大量流失。做过两年经营统计分析的庞爱宁，敏锐察觉到了其中效益的流失。根据著名的“二八定律”，80%的效益是由20%的客户创造的，拥堵在站的柴油车正把那些20%最有价值的客户往外“挤”。通过三个月的市场调研和对振兴站进行SWOT分析，她于2008年初大胆地向公司提出取消柴油和90号汽油，专销93和97号油品的建议，这一建议得到了上级领导的认可和批准。虽然品种少了，销量节节攀升，经济效益大幅提升。加油站年销量从2007年的1.6万吨增加到2010年的近2万吨，利润从不足500万元激增到近1400万元。 庞爱宁用减法验证了“有舍更有得”的道理，更用加法证实了1+1＞2的可能。市场不是等来的，而是找来的。为了吸引更多的车辆进站，庞爱宁果敢地迈出了客户开发的第一步。一年中，她走遍了加油站辐射范围内所有的单位、社区和学校，先后拉来了东宝市政、浦东电缆、巴士物资、第九人民医院等优质单位客户，为站内增加定点车辆200余辆。2009年8月，振兴附近的高档楼邸——星河湾开盘，庞爱宁马上“嗅”到了商机，主动与开发商洽谈供油事宜。当得知这家单位是广东碧辟公司的固定客户，习惯了子母卡消费模式，庞爱宁立即向他们推介具有同样功能的中国石油全国卡，对方一次性充值了10万元的油款。加法的灵活运用，不仅壮大了振兴的客户群，推动了卡业务发展，更为做强非油提供 2008年4月，昆仑好客便利店入驻振兴站。为了让客户在短时间内熟知并接受这一新生事物，庞爱宁采用的加法，同样是基于对目标市场的准确把握。振兴在油品销售中主要面向中高端客户，消费能力强，对价格相对不敏感，而对环境、效率和品质却有着相当高的要求，庞爱宁从中看到了无限商机。尽管便利店开业之初，日营业不过五六百元，但庞爱宁始终对公司下达的百万元目标充满信心。 为了扩大客户的选择范围，她首先将便利店商品种类由最初240种扩充到1500种，餐饮、粮油、日用百货、汽车装饰等应有尽有；要求便利店主管及时补货，调整货架布局，使货架上商品饱满，陈列有序；在便利店添置了购物篮和购物车，方便顾客多选购商品。根据时令不同，推出有针对性的促