人力资源规划预案.doc

集 团 人 力 资 源 规 划 方 案 2014年2月20日 人力资源基础建设 第一阶段：定编 确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制； 明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。 第二阶段：定岗 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。 第三阶段：定薪 编制公司薪资方案。 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 编制绩效考核方案 根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：定制 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 人力资源管理建设框架图 组织机构制定与编制确定 定岗定编，首先需要明确集团、各子公司、各部门、各项目、各班组的战略规划、组织目标、组织职责，方可进一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一份详尽的组织机构图，应包括集团、各子公司、各部门各个层次的结构结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机构图时，应充分考虑到集团、各子公司 未来三至五年的发展规划，留有适当的发展空间，以保持组织机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一发生人员变动就修改组织结构。 职务分析与职务说明书的编制 职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。 职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。 职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可行。 具体步骤： 职务分析的方法： 职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种方法，都需争取到各部门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。 薪资方案的编制： 薪资制定的程序和方法： 基本程序： （2）薪资结构： 集团人力资源部初步完成集团、人力资源基础建设四阶段的工作，初步编制完成各岗位任职要求与主要工作职责的描述、人力资源变动数据的统计与分析、人事制度的制定与讨论，后续将协助各子公司人力资源部门继续细化每一阶段的内容并不断改善，最终要实现通过职务描述明确所有部门、岗位的人员编制、具体能力要求、工作分工、职责划分及考核要求。 在基础建设阶段，集团与各子公司最终需形成统一的组织结构图、职务说明书与管理制度。 2014年度人力资源基础建设目标： 配合各子公司完善组织结构与编制； 集团及各子公司所有岗位均建立职务说明书，明确任职资格、岗位描述与考核要求。 集团与各子公司形成统一的制度体系； 展开企业组织文化建设工作。 人才招聘 人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节，需各子公司、各部门能根据本部门的未来发展规划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求，人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。 在人才招聘方面，目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找与甑选，尚难做到中长期的人员储备与AB角配置。特别是对专业要求高的岗位，往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。 计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平；根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。 人才培养 培训需求 缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用； 中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训导师； 各层次职员对知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才； 公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。 薪酬结构 现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略： 市场领先策略，即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高